Ein Unbehagen, das jahrzehntelang nicht mehr verschwunden ist

In den 90er Jahren studierte ich bei Georg Schreyögg, Systemtheorie in Strategie und Organisation. Es war eine intellektuelle Erleuchtung – und zugleich eine Frustration, die mich seitdem nicht mehr losgelassen hat.

Die Systemtheorie zeigte mir, wie Strategie eigentlich gedacht werden muss: nicht als Planung, sondern als Navigation in komplexen, rückgekoppelten Systemen. In Systemen, deren Regeln sich ändern, während man spielt.

Ich lernte, dass es nicht ausreicht, Lösungen iterativ zu entwickeln, denn Iteration optimiert Antworten auf Fragen, die vielleicht nicht mehr die richtigen sind. Ich lernte rekursives Denken, das die Frage selbst hinterfragt. Dass es jederzeit erlaubt ist, sicher geglaubte Antworten nochmals aufzumachen – auch wenn das diejenigen nervt, die längst Lösungen sehen wollen. Und ich lernte metasystemische Reflexion, die prüft, ob man überhaupt noch das richtige Problem bearbeitet. Und ich lernte das Schwierigste: Entscheiden, wann das Denken reif ist, um ins Handeln überzugehen.

Dann begegneten mir die Frameworks: Porter, BCG Matrix, SWOT, MECE und wie sie alle heißen. Sie fühlten sich analytisch brillant an, systematisch, klar – aber trotzdem irgendwie falsch. Ich konnte aber nicht artikulieren, warum. Das sollte ich erst Jahre später verstehen.

Ich behielt mir also vor, gemäß Schreyöggs Mahnung selbstkritisch zu bleiben: jederzeit Prämissen infrage zu stellen, Annahmen immer als Annahmen zu behandeln und die Umwelt weiter aufmerksam zu beobachten. Nicht der Analyse von Märkten zu vertrauen, nicht an Zielsetzung und Positionierung zu glauben, sondern komplexer zu denken: Wechselwirkungen, Emergenzen und Dynamiken verstehen. Leverage Points erkennen. Luhmann, Ashby, Meadows – die theoretischen Werkzeuge waren da. Sie waren überlegen. Sie waren richtig. Aber sie waren nicht anwendbar. Warum?

Systemtheorie erhöht zunächst die Komplexität, statt sie zu reduzieren. Wer wirklich systemisch denkt, muss mehr Variablen, mehr Interdependenzen, mehr Perspektiven gleichzeitig halten als jemand, der mit Porter, BCG Matrix und SWOT die Wirklichkeit vereinfacht und mit MECE Probleme in saubere, überschneidungsfreie Teile zerlegt. Aber genau das ist das Problem: Strategische Realität ist nicht überschneidungsfrei. Die Wahrheit liegt in den Wechselwirkungen, die MECE wegdefiniert – in Dynamiken, die nicht in vier Felder passen, und in Schwächen, die anders gedacht Chancen wären.

Und genau da lag das Problem: Kein menschliches Arbeitsgedächtnis kann das leisten. Nicht wirklich. Nicht vollständig. Also habe ich – wie alle – Kompromisse gemacht. Gute Kompromisse, kluge Vereinfachungen, pragmatische Reduktionen. Aber eben Kompromisse. Als in den 2010er Jahren Patrick Stähler, Alex Osterwalder und Yves Pigneur Strategie demokratisiert haben, war das für mich zuerst wie eine Lösung. Endlich Ganzheitlichkeit mit klarer Struktur und Sprache, mit Value Propositions endlich ein Begriff für den Kern des Geschäfts, endlich ein Strategieprozess. Endlich Anschlussfähigkeit und weniger Artikulationsverluste.

Der Denkfehler der Strategiebranche, sry. Alex.

Strategie arbeitet auf hoher Flughöhe. Prinzipien, Zusammenhänge, Mechaniken, das Big Picture.

Frameworks wie das Business Model Canvas wurden nicht deshalb populär, weil sie die Realität gut abbilden, sondern weil auch sie Realität auf ein handhabbares Maß reduzieren. Das Canvas ist ein geeignetes Artefakt, um Strategien und Businesslogiken zu visualisieren und zu diskutieren. Es macht Geschäftslogik kommunizierbar. Aber Kommunizierbarkeit bedeutet nicht Verständnis. Der vermeintliche Überblick und die vermeintliche Vollständigkeit verleiten dazu anzunehmen, das Wesentliche sei erkannt und verstanden. Aber: Ein Canvas ist blind für Wechselwirkungen, Dynamiken, Rückkopplungen – für alles, was ein Geschäftsmodell wirklich trägt oder bedroht. Was auf dem Papier klar aussieht, ist in Wahrheit „Death by Simplicity". Strategie wird behandelt, als wäre sie ein Zielsetzungs- und Zielerreichungsproblem. Als würde bereits das Benennen der Business Model Mechanics Verständnis bedeuten.

Echtes Verstehen – systemisches Verstehen – erfordert dagegen, die Wechselwirkungen zu durchdringen. Zugegeben, auch Systemtheorie hat blinde Flecken – wie die Gefahr der Handlungslähmung durch Überkomplexität und endlose Reflexion. Aber sie hat ein Werkzeug, das Frameworks fehlt: die Fähigkeit, sich selbst zu hinterfragen.

Was sich gerade ändert

Die unüberwindbare Grenze dafür war bisher die Kapazität des menschlichen Denkens. In den letzten Jahren ist etwas passiert, das diese Grundkonstellation verschiebt. Und ich meine nicht bessere Datenanalyse oder schnellere Berechnungen. Künstliche Intelligenz ermöglicht erstmals, komplex zu denken, ohne Komplexität reduzieren zu müssen.

Das klingt abstrakt, also will ich es konkret machen: Ich kann heute mit einem AI-Denkpartner systemtheoretische Analysen durchführen, die vorher Wochen gebraucht hätten – oder gar nicht möglich waren. Ich kann spieltheoretische Logiken auf konkrete Marktsituationen anwenden, während ich gleichzeitig die organisationalen Wechselwirkungen im Blick behalte. Ich kann das ganze Problem halten, statt es in verdauliche Häppchen zu zerlegen. Weil AI mir ermöglicht, so zu denken, wie ich immer denken wollte. Komplexe Denker und Denkschulen gleichzeitig aktiviert. Systems Thinking vollständig auf ein Problem angewandt, statt in Fragmente zerlegt.

Strategy OS: Die Kristallisation

Aus dieser Erkenntnis habe ich etwas entwickelt, das ich »Strategie Operating System« (Strategy OS) genannt habe. Ein integriertes Denksystem, das in einer logischen Architektur strategisches Denken, Denker, Denkschulen, Methoden systematisiert – und dann an AI-LLM angebunden wird. Um es mit menschlicher Denksystematik zu synchronisieren, die Simultanität nur begrenzt handhaben kann, ist es in vier Module gegliedert.

Strategy OS für die systemische Strategie-Analyse – das Erkennen der Logiken, die ein Business tragen und der inneren und äußeren Umstände, die es bedrohen, Chancen bieten oder Anpassung erfordern.

Strategy Rooms für die iterative Strategie-Entwicklung. Menschen betreten mit AI als dialektischem Partner gemeinsame Denkräume. Jeder Raum erfordert ein eigenes Mindset. Die Räume werden spiralförmig durchlaufen – nicht als Prozess, sondern als Übersetzung von Simultanität in sequentielles menschliches Denken, ohne die Komplexität zu verlieren.

Die Strategy Rooms sind das operative Herzstück des Systems. Hier wird die Rechenkraft der AI durch spezifische, systemische Filter geleitet. Jeder Raum zwingt das Denken in eine andere Disziplin, um blinde Flecken zu eliminieren, die in linearen Prozessen zwangsläufig entstehen.

Strategy Operations für die Übersetzung – die Brücke zwischen Erkenntnis und Handlung. Mit den bewährten Methoden, die jetzt reicher mit Daten, Ideen und Gedanken ausgestattet werden können als je zuvor.

Strategy Testing für die Validierung – die systematische Prüfung von Annahmen und Lösungshypothesen, bevor sie zu teuren Fehlern werden. Gleichzeitiges paralleles Prüfen mit AI, die Logiken erkennt und strukturelle Schwächen aufdeckt, die der Mensch in dieser Dichte und Vollständigkeit nicht sehen kann.

Strategy OS als System ist durch AI-ermöglicht, aber nicht AI-getrieben. Die theoretischen Grundlagen – Systemtheorie, Kybernetik, Spieltheorie, strategische Mustererkennung – habe ich über Jahrzehnte erlernt, internalisiert, kombiniert und in logische Strukturen integriert. AI macht sie erstmals vollständig anwendbar.

Das richtige Mindset zur richtigen Zeit

Strategy Rooms sind keine Prozessschritte, sondern Denkräume. Jeder Room erfordert eine andere Haltung – den Scout, der Wahrnehmung öffnet; den Architect, der reduziert; den Creator, der Varianten generiert; den Scientist, der falsifiziert; den Diplomat, der Wechselwirkungen versteht; den Captain, der exekutiert.

Die Kunst liegt nicht darin, diese Rooms der Reihe nach zu durchlaufen. Die Kunst liegt darin zu erkennen, welcher Raum gerade für Erkenntnisgewinn benötigt wird. Wann ist Exploration nötig, wann Fokussierung? Wann müssen wir validieren, wann entscheiden? Brauchen wir weitere Ideation, oder Schärfung, oder Evaluierung? Das klingt einfach. Es ist aber das Schwierigste an Strategiearbeit überhaupt. Und es ist etwas, das nur ein erfahrener Stratege leisten kann – AI-augmentiert flexibler, schneller, ganzheitlicher als je zuvor.

»Entscheidung erfordert Übernahme von Verantwortung. Und Verantwortung kann nur tragen, wer Konsequenzen erlebt.«

Einladung zum Strategie-Dialog

Ich habe vor 30 Jahren verstanden, wie Strategie gedacht werden müsste. Ich habe seitdem daran gearbeitet, systemtheoretisch fundierte Strategieentwicklung möglich zu machen. Jetzt ist es möglich. Was ich als Stratege und Consigliere leiste, ist keine Beratung im klassischen Sinne – keine Folien, keine Frameworks zum Selbstbearbeiten, keine 10-Punkte-Listen, keine Strategieworkshops, die viel versprechen und nur wenig bewegen.

Was ich leiste, ist AI-augmentiertes, strategisches Tiefendenken. Als Denkpartner, der die richtigen Fragen sucht, bevor Antworten gegeben werden. Der Komplexität hält, statt sie wegzurationalisieren. Der fordert, schärft und vernetzt. Der Fragen offen hält, wenn alle Lösungen wollen. Oder der als Consigliere die klare Empfehlung gibt, wenn das sonst niemand wagt.

Strategy OS liefert keine Strategie per Knopfdruck. Strategy OS liefert scharfe, wissenschaftlich fundierte Analyse – und Klarheit. AI stärkt uns hier als dialektischer Denkpartner und Komplexitäts-Maschine. Das Strategy OS benötigt den Operator – der aussteuert, Rauschen ausblendet, Fragen stellt, Antworten beurteilt und erkennt, in welche Richtung das Denken läuft.

Kann AI strategisch entscheiden? Nein. Weil AI keinen situativen Realitätsbezug hat, kann sie keine Entscheidung treffen. Sie kennt nicht den Kontext des Unternehmens, die Machtverhältnisse im Führungsteam, die Geschichte hinter einer Entscheidung, das Bauchgefühl des Unternehmers. Sie kann Optionen generieren, aber nicht wissen, welche Option für den Entscheider, jetzt, in dieser Situation, die richtige ist. Denn Entscheidung erfordert Verantwortungsübernahme. Und Verantwortung kann nur tragen, wer Konsequenzen erlebt.

Strategie ist zu wichtig, um sie an Methoden zu delegieren. Und zu komplex, um sie an Maschinen abzugeben.

Details zur Anwendung des Strategy OS for Clients only. Strategy OS ist an verschiedene AI-LLM anschlussfähig. Die AI-LLM erzielen aufgrund ihrer Trainingsdaten und Eigenschaften unterschiedliche Qualität, zudem abhängig von User Settings und Konfiguration.

»Strategie ist Klarheit im Denken. Und Konsequenz in der Entscheidung.«

Fragen? clarity (at) strategists.ch

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Michael Geiss ist Stratege und Unternehmer. Sein Fokus: Geschäftsmodelle unter AI-Bedingungen und nachhaltige Transformation. Er schreibt über die systemischen Effekte von AI auf Strategie und Entscheidungslogik.

Essays und Reflexionen:

Strategie. Annäherung an einen schwierigen Begriff.

Strategie jenseits der Kontrolle. Navigation im offenen System.

Strategische Selbstdisruption (Teil 1). Mit AI und Nachhaltigkeit zum zukunftsfähigen Geschäftsmodell

Strategische Selbstdisruption (Teil 2): Die Umsetzung in der Praxis.

Strategy Rooms. Nachhaltigen Wandel in Unternehmen entwickeln.

Über Ziele und Werte. Das Alignment Problem und seine systemische Unmöglichkeit.

Manipulation durch AI. Wie AI-LLM ihre Nutzer in Dialogen systematisch beeinflussen.

Die Rolle des Menschen im AI-Zeitalter. Strategien intelligenter AI-Steuerung.

Patterns of Humanity. Warum Menschen so unglaublich einfach vorhersagbar sind.

Du sprichst, also zeichnest du dich selbst. Wie AI dein Innerstes rekonstruiert, ohne dass du es merkst.