Strategie verstehen: Systematische Klärung eines schwierigen Begriffs

KERNTHESE: Strategie ist nicht die Handlung, sondern die Erkenntnis, die zur Handlung führt. Strategisch wird eine Entscheidung erst durch die Durchdringung von sechs Dimensionen: Ziel, Constraints, Umfeld, Interdependenzen, Trade-offs, Timing. Erst wenn alle sechs durchdrungen sind, wird sichtbar, welche Optionen real existieren – und was jede von ihnen kostet. Strategie macht die Struktur des Entscheidungsraums sichtbar. Was kostet jede Option – in Freiheitsgraden? Jede Entscheidung verändert den Raum, in dem die nächste Entscheidung stattfindet. Strategie ermöglicht, Veränderung zu antizipieren.

Was ist ein Strategieproblem? Oder anders gefragt: Wofür brauchen wir Strategien?

Strategie wird inflationär verwendet – für Pläne, Ziele, Maßnahmenbündel. Der allgemeine Sprachgebrauch suggeriert: Strategie ist weitreichend, langfristig, teuer. Taktik ist klein, kurzfristig, reversibel. Die meisten Menschen machen intuitiv die Unterscheidung, Strategieprobleme mit Größe, Reichweite oder Zeithorizont zu verbinden. Eine Millioneninvestition wäre dann automatisch strategisch, eine schnelle Entscheidung taktisch. Das verwechselt aber Symptom mit Struktur. Größe und Zeithorizont sind Teil der Problemstruktur, nicht Kriterium für Strategie. Oder anders: Eine Fabrik in den USA kann strategisch sein – oder einfach nur ein großer Fehler mit langfristigen Konsequenzen. Wer diese kontraintuitive Sichtweise verinnerlicht, nähert sich dem Kern.

Ist die Schwierigkeit des Problems das Kriterium? Auch nicht. Dieselbe Fabrik in den USA: Der Bau ist komplex, teuer, voller Koordinationsaufwand – aber die Komplexität macht ihn nicht strategisch. Denn der Bau folgt bekannten Kausalitäten: Ingenieurswissen, Projektmanagement, kalkulierbare Risiken. Schwierigkeit bei stabiler Kausalität ist ein Umsetzungsproblem, kein Strategieproblem. Nicht jedes schwierige Problem braucht also automatisch Strategie. Deshalb ist präzise Unterscheidung wichtig.

»Ein Strategieproblem liegt vor, wenn die Kausalität zwischen Handlung und Ergebnis strukturell instabil wird.«

Das bedeutet, wenn weder Erfahrung noch Analyse einen zuverlässigen Lösungsweg garantieren können. Vier Marker geben eine Indikation, dass ein Problem strategisch ist:

1. Ambiguität – Es gibt kein "Best Practice". Wer eine Checkliste abarbeiten kann, hat kein Strategieproblem, sondern eine Umsetzungsaufgabe.

2. Interdependenz – Das Ergebnis hängt von Reaktionen ab, die du nicht kontrollierst: Kunden, Wettbewerber, Systeme. Du kannst beeinflussen, nicht bestimmen.

3. Ressourcenknappheit – Begrenzte Mittel treffen auf unbegrenzte Optionen. Strategie ist der Zwang zum Trade-off.

4. Irreversibilität – Die Entscheidung schließt andere Pfade aus. Was Strategieentscheidungen von operativen unterscheidet, ist nicht der Druck, sondern die Pfadabhängigkeit.
   

Strategieprobleme kennzeichnet also, dass der Lösungsweg nicht offensichtlich ist, Entscheidungen Wechselwirkungen erzeugen – und wir uns für das eine und gegen das andere entscheiden müssen. Ein Strategieproblem wäre so gesehen: Bauen wir die Fabrik in den USA, oder woanders, oder gar nicht?

Die vier Marker zeigen, welche Probleme Strategie erfordern. Sie sagen allerdings nicht, was Strategie ist.

Worum es hier geht:

Was ist Strategie?

Strategiedefinitionen in Literatur, Wissenschaft, Management

Strategie und Tacit Knowledge

Westliches und östliches Strategieverständnis

Die 6 Strategiedimensionen

Der Stratege, seine Rolle, Haltung und Kompetenzen

Ein Beispiel zum Einstieg

Dick Fosbury war Hochspringer. Er hatte Wahlmöglichkeiten, denn er konnte A) die etablierte Straddle-Technik perfektionieren (wie alle anderen) oder B) eine neue Technik entwickeln (riskant, ungetestet). Er wählte B). War das Strategie?

Zwei Lesarten:

Lesart 1: Wenn Fosbury das Ziel hatte: "Ich will Olympiasieger werden. Mein Körperbau passt nicht zur Straddle-Technik. Die Konkurrenz ist stark. Ich brauche einen Vorteil. Weiche Matten erlauben jetzt neue Techniken. Ich entwickle jetzt eine biomechanisch überlegene Methode." Das ist Strategie.

Lesart 2: Wenn Fosbury sich gefragt hat „Wie springe ich höher? Lass mich experimentieren. Rückwärts funktioniert besser. Cool, damit bin ich sogar der Beste. Ah, ich gewinne Olympia.“ Das ist Technik/Innovation.

Eine erste Schlussfolgerung: Strategie ist die ganzheitliche Durchdringung einer Problemstellung auf ein Ziel hin – mit einer handlungsleitenden Erkenntnis. Fosbury Flop ist Strategie, wenn er Olympiasieger werden wollte – und wäre Technik, wenn er nur den Sprung optimieren wollte (selbst wenn er damit letztlich sogar Olympiasieger wurde).

Strategie bedeutet, vom Ziel her denken und handlungsleitende Erkenntnisse entwickeln. Innovation/Technik bedeutet, vom Problem her denken, die Lösung optimieren. Der Unterschied ist die Richtung.

Die entscheidende Erkenntnis liegt in der transformativen Durchdringung. Es geht also nicht um die Handlung selbst, sondern um den tieferen Einblick, der die Handlung inspiriert und leitet. Die strategische Perspektive zwingt uns, das Ziel rückwärts zu denken – einen mentalen Prozess zu gehen, der die Komplexität retrograd durchdringt und eine klare, durchschlagende Lösung offenbart. Die Richtung (vom Ziel her denken) ist wichtig, aber nicht hinreichend. Es kommen fünf weitere Dimensionen dazu.

»Strategie ist die handlungsleitende Erkenntnis, die aus der zielgerichteten Durchdringung der sechs Dimensionen Ziel, Constraints, Umfeld, Interdependenzen, Trade-offs und Timing resultiert. Dabei ist nicht die Handlung selbst die Strategie, sondern die Erkenntnis, die zur Handlung führt.«

Die 6 Dimensionen der Strategie:

1. Ziel: Was ist der präzise Zielzustand? Was will ich erreichen? (Zielbeschreibung, Messgröße)

2. Constraints: Welche harten / nicht verhandelbaren Grenzen gibt es? (Kapital, Regulatorik, Kultur)

3. Umfeld: Welche Kräfte wirken exogen? (Wettbewerb, Technologie, Regeln, Nachfrage)

4. Interdependenzen: Welche Kopplungen und Systemeffekte lösen wir aus? (Netzwerke, Pfadabhängigkeit, Wechsel- und Rückwirkungen)

5. Trade-offs: Wogegen entscheiden wir uns explizit, wenn wir uns für etwas entscheiden? (Positionierung, Ressourcen, beste Alternative)

6. Timing: Was ist wann richtig? (Zeitpunkt, Sequenz, Takt, Fenster)

Strategie ist also mehrdimensional. Man kann groß und langfristig entscheiden, ohne damit strategisch zu sein. Größe und Langfristigkeit sind wie gesagt Teil der Problemstruktur, nicht Kriterium für Strategie. Die Fabrik in den USA wird erst zur Strategie durch Ziel, Constraints, Umfeld, Interdependenzen, Trade-offs und Timing. Dagegen unser Protagonist im Beispiel weiter unten – er denkt in zehn Sekunden alle sechs Dimensionen durch und springt ins Wasser – und es ist Strategie.

Gandhi – gewaltloser Widerstand. Ist das eine Strategie nach obigem Konzept?

1. Ziel: Indische Unabhängigkeit von Großbritannien

2. Constraints: Keine militärische Macht, keine Waffen, aber: massive Bevölkerung, moralische Authority, Bildung (Anwalt)

3. Umfeld: Britisches Empire nach dem 1. Weltkrieg, internationale Beobachtung (Presse), indische Bevölkerung 300 Mio, demokratische Öffentlichkeit in UK

4. Interdependenzen: Briten können nicht massiv Gewalt gegen Gewaltlose anwenden, ohne internationale und heimische Legitimität zu verlieren. Je brutaler die Reaktion, desto stärker Gandhis Position

5. Trade-offs: Eigene Opfer (Todesgefahr, Gefängnis), keine Garantie auf Erfolg, Geduld gegen Geschwindigkeit

6. Timing: Jahrzehntelanger Prozess (statt schneller Militäraufstand). Nach WW1, als britisches Empire geschwächt war

Antwort: Ja, das ist eine Strategie. Aber präziser: “Gewaltloser Widerstand” ist Kern der Strategischen Architektur: “Indische Unabhängigkeit durch moralische Delegitimierung der britischen Herrschaft, basierend auf asymmetrischer Konfrontation.” Taktik (Umsetzung der Strategie) ist der Salzmarsch (1930), Quit India Movement (1942), Verhandlungen.

EXKURS: Strategie in Literatur, Wissenschaft und Managementpraxis

Über Strategie ist viel geschrieben und diskutiert worden. Strategie ist daher auch kein einheitliches Konzept – sie changiert zwischen verschiedenen Betrachtungsweisen und entstammt aus verschiedenen Schulen, Kulturen und Denkweisen. Die Dimensionen von Strategie begegnen uns im Alltag, im Sprachgebrauch und aus verschiedenen Denkschulen. Jeder, der den Begriff „Strategie“ benutzt, benutzt ihn etwas anders, aus einer der Perspektiven. Das macht die Diskussion unscharf und widersprüchlich.

Strategiekonzepte (wichtig zu wissen, in welche Richtung jemand denkt)

Strategie als Plan (klassisch-rational) Bewusst entwickelte Handlungsabfolge zur Zielerreichung. Vorab festgelegt, explizit, intentional.

Strategie als Muster (deskriptiv-emergent) Konsistenz im Verhalten über Zeit. Entsteht auch ungeplant aus wiederholten Entscheidungen.

Strategie als Position (marktorientiert) Verortung im Wettbewerbsraum. Relationale Bestimmung gegenüber Konkurrenz und Umwelt.

Strategie als Perspektive (kognitiv-kulturell) Kollektive Weltsicht der Organisation. Mentale Modelle, die Wahrnehmung und Handlung prägen.

Strategie als List (spieltheoretisch: Strategem) Taktisches Manöver zur Übervorteilung. Täuschung, Überraschung, asymmetrische Information.

Strategie als Entscheidungsarchitektur (systemisch-kybernetisch) Regelwerk zur Komplexitätsbewältigung. Ermöglicht dezentrale Kohärenz ohne zentrale Steuerung.

Strategiedefinitionen (wichtig zu wissen, aus welcher Schule jemand kommt)

Klassisch-Militärisch (beliebt im Management)

• Sun Tzu: „Strategie ist die Kunst, sein Ziel zu erreichen, ohne zu kämpfen.“

Management-Klassiker (schwer widerlegbar)

• Drucker: “Strategy: Doing the right things. Tactics: Doing things right.”

• Chandler: „Strategie ist die Festlegung langfristiger Ziele und die Wahl von Handlungsalternativen sowie die Allokation von Ressourcen.“

Positionierungsschule (verbreitet)

• Porter: „Strategie ist die Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position durch eine Kombination von Aktivitäten.“

Prozess-/Emergenzschule (empirisch)

• Mintzberg: „Strategie ist sowohl geplant (intended) als auch emergent (realized).“

Spieltheoretisch (aktuell)

• Dixit/Nalebuff: „Strategie ist die Wissenschaft vom erfolgreichen Handeln in Situationen strategischer Interdependenz.“

• Schelling: „Strategie ist die bewusste Manipulation von Erwartungen anderer Akteure.“

Systemisch-Kybernetisch (abstrakt)

• Malik: „Strategie ist die Logik wirksamen Handelns in komplexen Systemen.“

• Schreyögg: Strategie ist ein zielorientierter Handlungsplan unter ständiger strategischer Kontrolle – daher adaptiv bei Änderung von Prämissen, externen Einflüssen und Realisierungsfortschritt.

Die klassikschen Strategiedefinitionen sind wertvoll, aber durch die jeweilige Schule geprägt und daher nicht universell anwendbar.

Um sich dem Thema Strategie gemäß der obigen Überlegungen allgemein anzunähern, hier ein Gedankenexperiment:

Du möchtest ans andere Ufer eines Flusses. Welche Strategien hast du?

„Ich kann schwimmen, ein Boot nehmen, eine Brücke benutzen.“ Du kannst noch viel mehr: Einen Tunnel bohren. Oder drüber fliegen. Ein Brückenbauunternehmen beauftragen oder selbst lernen, wie man eine Hängebrücke baut ... Oder darauf warten, dass der Fluss zufriert oder austrocknet ...

Sind das bereits Strategien oder nur Handlungsoptionen? Beleuchten wir das Problem mit Hilfe der sechs Dimensionen am Beispiel: Drei Menschen stehen am selben Fluss. Alle möchten ans andere Ufer. Optionen: schwimmen, Boot nehmen, Brücke bauen.

Person A ist auf der Flucht. Verfolger zwei Stunden entfernt. Sie kann schwimmen, ist fit, hat einen Rucksack dabei. Sie steht am Ufer und durchdenkt ihre Situation in zehn Sekunden:

Ziel: Überleben durch maximale Distanz. Constraint: Keine Zeit für Alternativen, Schwimmfähigkeit vorhanden. Umfeld: Verfolger nicht verhandelbar, kein Boot verfügbar. Interdependenz: Jede Minute Verzögerung reduziert Überlebenschance. Trade-off: Rucksack mit Habseligkeiten gegen Geschwindigkeit. Timing: Jetzt. In einer Stunde ist der Vorsprung zu gering.

Die handlungsleitende Erkenntnis: “Unter diesen Bedingungen ist sofort schwimmen die einzige konsistente Antwort auf meine Problemstruktur.”

Sie springt ins Wasser. Fünf Minuten später steht sie am anderen Ufer, ohne Rucksack, erschöpft, aber mit ausreichend Vorsprung. Die Entscheidung dauerte zehn Sekunden. Die Umsetzung fünf Minuten. Das ist Strategie – nicht weil es groß oder langfristig ist, sondern weil die Handlung aus der vollständigen Durchdringung des Problems emergiert.

Person B ist Tourist. Will rüber ans andere Ufer, um dort spazieren zu gehen, dann wieder zurück. Sie mietet ein Boot für zwei Stunden. Zahlt fünf Euro, rudert rüber. Das ist keine Strategie. Nicht weil es zu klein ist, sondern weil nur zwei der sechs Dimensionen relevant sind: Ziel (einmal rüber) und Constraint (Boot verfügbar). Die anderen vier Dimensionen sind trivial: Umfeld? Egal. Interdependenz? Keine. Trade-offs? Keine. Timing: Egal – wenn nicht jetzt dann ein andermal. Das Problem ist zu simpel für strategisches Denken. Auch wenn es auch wieder nur ans andere Ufer geht, diesmal gibt es keine handlungsleitende Erkenntnis, nur eine praktische Transaktion.

Person C will auch ans andere Ufern, kann nicht schwimmen, hat kein Geld, aber sechs Monate Zeit. Ihre handlungsleitende Erkenntnis: „Meine Constraints eliminieren alle aktiven Optionen. Aber die Natur arbeitet für mich, wenn ich warte.“ Sie wartet bis zum Winter. Der Fluss friert zu. Sie geht über das Eis. Strategie – nicht weil es sechs Monate dauert, sondern weil Constraints eine klare, vom Ziel gedachte Antwort erzwingen.

Was zeigt sich hier? Strategie ist nicht die Handlung. „Schwimmen“ ist keine Strategie. „Boot mieten“ ist keine Strategie. „Warten“ ist keine Strategie. Strategie ist die Erkenntnis, die aus der Durchdringung der Problemstruktur emergiert und die Handlung leitet.

Erkenntnis entsteht also, wenn man ein Problem durch sechs Dimensionen hindurchdenkt: Ziel, Constraints, Umfeld, Interdependenzen, Trade-offs, Timing. Erst wenn alle sechs Dimensionen durchdrungen sind, wird sichtbar, was zu tun ist. Diese Sichtbarkeit – nicht die Größe, nicht die Dauer – macht etwas strategisch.

Person A durchdenkt in zehn Sekunden, was Person C ohne Zeitdruck durchdenkt. Beide handeln strategisch. Der Zeitunterschied ist Ergebnis ihrer unterschiedlichen Problemstrukturen, nicht Kriterium für strategisches Denken.

FAZIT: Strategie ist die ganzheitliche Durchdringung einer Problemstellung auf ein Ziel hin, die zu einer handlungsleitenden Erkenntnis führt. Strategie ist das vollständig Durchdachte. Bedeutet: Strategie ist weniger Methodik als vielmehr Wissen und Können. Ein Stratege wiederum ist die Person, die ganzheitlich sieht, erkennt, worauf es ankommt und die kontextbezogen entscheidet. Wenn der Stratege für Dritte tätig ist, wir er zum Handlungs-Empfehler.

Strategie und Tacit Knowledge

“We can know more than we can tell.” schrieb Michael Polanyi 1966. Jeder kennt es: unsere Erkenntnisfähigkeit übersteigt systematisch unsere Artikulationsfähigkeit. Grund ist unsere fokale Aufmerksamkeit. Was wir explizit benennen können, ist viel weniger als unser subsidiäres Bewusstsein, mit all dem vielen, was wir ständig implizit nutzen, aber nicht explizit machen.

Die höchste Ausprägungsstufe heißt Indwelling (Innewohnen) des Wissens und Könnens. Man nennt es auch „Meisterschaft“. Beim Meister-Strategen werden auch die Werkzeuge und Konzepte Teil seiner impliziten Wahrnehmung. Sie sind somit präsent, ohne dass er sie explizit machen muss. Dadurch kann der Meister entscheiden, ohne sich vollständig zu erklären.

Konsequenzen für Strategen: Strategie braucht Tacit Knowledge.

• Strategen können in komplexen Kontexten vernetzt sehen

• Strategien lassen sich durch Frameworks oder Canvases nur simplifiziert vermitteln

• Strategen verfügen über Erfahrung und Immersion durch wiederholte Navigation komplexer Situationen

• Strategiekompetenz vermittelt sich durch „Apprenticeship“ (Meister-Schüler), nicht durch Texte

• Artikulationsparadox der Strategie: Sobald man versucht, strategisches Sehen oder Denken zu explizieren, verliert es die Ganzheit. Der Zuhörer erfährt Teile, aber nicht die Integration.

Zwei epistemologische Zugänge zum Strategieprozess

Strategisches Denken operiert nicht in einem einzigen Modus. Es bewegt sich zwischen zwei komplementären Erkenntnisweisen, die sich nicht ausschließen, sondern ergänzen.

Der westlich-rationale Zugang. Strategie ist Planung unter Unsicherheit. Wir analysieren das System, erkennen Muster, formulieren Optionen, treffen bewusste Entscheidungen.“ Bedeutet:

• Strategie ist intentionale Planung

• Komplexität wird durch Analyse bewältigt

• Wirksamkeit ist Kontrolle und bewusste Gestaltung

• Vermittlung durch Artikulation und Explizierung

• Reduktion auf handhabbare Modelle

Vertreter: Porter, Mintzberg, Chandler, Malik, Schreyögg

Der taoistisch-emergente Zugang. „Strategie ist Navigation mit dem System, nicht gegen es. Handelnde spüren die Strömung, erkennen den richtigen Moment (Kairos), handeln ohne zu erzwingen.“ Bedeutet:

• Strategie ist Bewegung und Navigation mit der Strömung

• Komplexität wird durch Wu Wei bewältigt

• Handlung in Harmonie und Nicht-Erzwingen

• Intuition und Nicht-Konzeptualisierung

• Akzeptanz von Unbestimmtheit

Vertreter: Sun Tzu, Tao Te Ching, östliche Strategietradition

Wu Wei (無為) – Das Nicht-Erzwingen bedeutet keineswegs “Nichtstun”, sondern vielmehr “Handeln in Übereinstimmung mit der Natur des Systems”. Es geht darum, nicht gegen die Struktur anzukämpfen, sondern den wirksamsten Punkt oder den minimalen Widerstand zu finden. Das Timing ist hierbei entscheidend, nicht der Krafteinsatz.

Sun Tzu hat das mit Militärvokabular formuliert: “Die höchste Form der Kriegsführung ist, die Pläne des Feindes zu durchkreuzen. Die nächste ist, seine Allianzen zu brechen. Die nächste ist, seine Armee anzugreifen. Das Schlechteste aber ist, seine Städte zu belagern.” Es gilt die Hierarchie der Effizienz: Je weniger Kraft eingesetzt wird, desto strategischer ist eine Handlung.

Kairos (καιρός) – Der richtige Moment ist ein griechisches Konzept mit taoistischer Resonanz. Nicht Chronos, die messbare Zeit, sondern Kairos, der qualitative Moment, entscheidet. Der Augenblick, in dem ein Effekt minimale Kraft erfordert oder in dem Kraft ihre maximale Wirkung entfaltet. Der Stratege erkennt diesen Moment, während andere nur Chronologie wahrnehmen, was bedeutet: Timing ist “strategischer” als Planung.

Der Stratege operiert in beiden Modi: Er nutzt westliche Analyse und taoistische Intuition. Der Stratege nutzt Framework-Denken zur Strukturierung und Wu Wei für Handlungstiming. Er plant UND lässt emergieren. Er plant und hat hat eine Intention, zugleich ist er adaptiv gegenüber dem Werdenden. Er gestaltet UND folgt der Strömung. Er nimmt wahr, wann der interveniert, und wann er passiv geschehen lässt. Der Stratege spürt immersiv, wann das System Analyse braucht, wann es Wu Wei braucht, wann er planen muss und wann er geschehen lassen kann. Wann er in welchem Modus agiert, ist wiederum selbst Tacit Knowledge.