Strategie navigieren: Jenseits der Kontrolle im offenen System
19.12.2025 / Michael Geiss
Der Anspruch des Strategen ist nicht theoretische Brillanz – sondern Ergebnisse in der Wirklichkeit.
Sechs Dimensionen, klar geordnet, auf ein Ziel gerichtet – so verstehen wir Strategie. Aber was im Kopf des Strategen entstanden ist, bleibt zunächst ein Denkmodell – eine perfekte Illusion. Sobald die Strategie im offenen System eines Marktes wirken muss, oder auf die Realität einer lebenden Organisation trifft, gelten andere Gesetze.
Wie also verändern Komplexität und Dynamik strategisches Denken? Fundamental. Was stabil schien, wird fragil: Kausalität nicht mehr linear. Ziele keine Orte mehr, die man erreichen kann, nur weil man das will – sie sind beweglich und ungewiss. Organisationen lassen sich nicht steuern – nur irritieren. Das Umfeld besteht aus zahllosen Kräften, die in alle Richtungen wirken. Wer strategische Ziele im System Markt verfolgt, kann nicht mehr instruieren, sondern muss mit Energien und Hebeln navigieren und seine Urteilskraft in Komplexität schärfen.
Das Denksystem Strategie wird zu einem Betriebssystem.
KERNTHESE: Operating System zur Strategieentwicklung. Komplexe Systeme gehorchen keinem Plan. Sie lassen sich nicht instruieren, nur irritieren. Die Frage ist nicht, was zu tun ist – sondern wo der Reiz gesetzt werden muss, damit das System sich selbst verändert. Das erfordert eine andere Haltung als die des Planers. Nicht wissen – und trotzdem handeln. Unsicherheit aushalten, ohne sie durch Scheinpräzision zu schließen. In Bewegung bleiben, ohne den Endpunkt zu kennen. Vorbereitet sein, ohne zu wissen worauf. Das Ziel gibt Richtung, keine Ankunftsgarantie. Es ist eine Wette. Klarheit entsteht im Gehen, nicht davor. Wer diese Spannung aushält, gewinnt Handlungsfähigkeit in Situationen, die andere lähmen.
1. Ziele in der Realität: Die Illusion des fixen Punktes
Obwohl theoretisch akzeptiert ist, dass die Organisation keine Maschine ist, der man Ziele vorgeben kann, wird sie operativ wie eine behandelt. Die betriebliche Realität ist voll von Zielvorgaben: Unternehmensziele, Finanzpläne, Bonusziele, KPIs. Warum hält sich dieses Konstrukt trotzdem?
Ziele in ihrer klassischen Form simulieren Stabilität. Sie geben vor, anstrebenswerte, wenigstens temporär gültige Fixpunkte zu sein. Sie suggerieren dabei drei Aspekte, die es in komplexen Systemen nicht gibt: Steuerungshoheit, Berechenbarkeit und Autonomie. Das führt zur Illusion, man könne ein Ziel erreichen. Was ist dann aber die wahre Funktion eines Ziels?
Das zentrale Missverständnis: Planung, Ursache, Wirkung
In der Philosophie bezeichnet Teleologie die Lehre, dass Entwicklungen auf einen festen Endzweck (Telos) ausgerichtet sind. Klassisches Management ist zutiefst teleologisch: Es definiert den Gipfel und berechnet die Route. Doch Zielerreichung per Plan funktioniert nur in geschlossenen Systemen – in offenen Systemen wie Märkten ist sie eine Illusion.
Dazu kommt das zentrale Problem, dass es keinelineare Kausalität gibt. Es herrscht der Glaube, interne Entscheidungen können das Marktergebnis steuern. Faktisch kontrolliert die Führung aber nur den eigenen Impuls – niemals die Reaktion des Systems. Außen herrscht Entropie, eine dynamische Welt, in der ein strategischer Plan als statisches Modell nicht funktionieren kann. Märkte sind hochreaktive Umfelder, in denen Technologie und Wettbewerb die Rahmenbedingungen in Echtzeit verschieben. Der tatsächliche Entwicklungsweg einer Organisation ist daher immer die Resultante aus dem internen Vektor (Wollen) und der Eigendynamik des Marktes (Realität).
Ashby’s Law: Warum der Plan nicht steuern kann
Warum scheitert der strategische Plan zwangsläufig? Die Antwort liefert die Kybernetik. W. Ross Ashby formulierte mit dem Law of Requisite Variety das Gesetz der Steuerung: „Nur Varietät kann Varietät absorbieren.” Ein Steuerungssystem (der Plan) muss demnach mindestens so viele Handlungsoptionen haben wie das System, das es steuern will (der Markt). In der Realität ist die Varietät des Umfelds jedoch immer exponentiell höher als die Varietät jedes noch so detaillierten Plans. Markt, Konkurrenz und Technologie erzeugen mehr unvorhersehbare Zustände, als Steuerungssysteme jemals abbilden können. Der Versuch, Komplexität durch Simplifizierung (Ziele) zu beherrschen, ist ein Verstoß gegen kybernetische Grundgesetze.
Spieltheorie: Das Ziel bewegt sich
Dazu kommt ein weiteres Problem, das strategische Planung systematisch erschwert: Die Realität ist kein Schachbrett, auf dem man Figuren zieht, während die Welt stillsteht. Märkte, Kunden und Wettbewerber warten nicht darauf, dass jemand seinen Plan exekutiert. Bedeutet: Das Ziel, das heute definiert wird, existiert morgen in dieser Form gar nicht mehr. Jeder Zug, der gemacht wird, verändert das Spielfeld. Wenn sich die Organisation auf einen Punkt zubewegt, reagieren Wettbewerb und alles andere auch. Diese Interdependenz bewirkt, dass sich nicht nur der Zielpunkt verschiebt, sondern das ganze Spielfeld. Wer also statische Ziele verfolgt, geht dort hin, wo der Markt gestern war, nicht wo er heute ist. Auch der Ausweg über Zielkorridore hilft nicht weiter. Ein Korridor ist systemtheoretisch betrachtet nur ein breiterer Punkt. Er erlaubt zwar quantitative Unschärfe, löst aber das qualitative Grundproblem nicht.
Der Vektor: Neudefinition des Ziels
Ist die Antwort also Kapitulation vor der Unbeherrschbarkeit? Keineswegs. Aber es ist ein ontologischer Perspektivwechsel erforderlich bei der Frage, wozu ein Ziel dient: Man braucht das Ziel nicht, um anzukommen. Man braucht es, um aufzubrechen.
Häufig werden in Unternehmen jetzt Visions- und Purpose-Workshops gemacht. Ist das der geeignete Ansatz?
Reicht also eine Vision, um die Richtung zu behalten? Als „Guiding Light“ am Horizont im Prinzip ja. Aber die Vision hat einen entscheidenden Defekt: Sie erzeugt keine Traktion im Hier und Jetzt. Das Problem ist die fehlende Navigationsschärfe: In der konkreten Entscheidungssituation sagt uns der Fixstern am Himmel nichts über das unwägbare Gelände vor uns.
Hilft es einer Organisation, auf „Sinn“ oder „Purpose” zu setzen? Im Prinzip ja, aber Vorsicht: Zu wissen, das Richtige zu tun, verleiht dem Vektor die nötige Energie. Doch wenn versucht wird, einer im Kern sinnfreien Shareholder-Value-Logik eine freundliche Maske aufzusetzen, ist das durchschaubares Purpose-Theater. Nur Unternehmen mit einem echten Core Purpose – also jene, bei denen der gute Unternehmenszweck die Ursache und der Gewinn die Folge ist – sind real und enorm kraftvoll. Aber sie sind selten.
Die Richtung des Vektors: Bedeutung (“Meaning”)
Wenn Umsatz und Gewinn keine Ziele, sondern Folgen sind, und wenn sinnstiftender Purpose so selten ist und oft nur rhetorische Fassade – was gibt uns dann die Richtung vor? Worauf genau zeigt unser Vektor dann?
Hier liefert Roberto Verganti Orientierung. Er unterscheidet scharf zwischen der Verbesserung von Lösungen (Solutions) und der Schaffung von Bedeutung (Meaning). Klassischerweise optimieren Unternehmen Lösungen: Sie machen Dinge besser, schneller, billiger. Wie soll so etwas Menschen antreiben? Gar nicht, es erzeugt einen “Vektor ohne Energie”, und führt direkt in den Red Ocean der Vergleichbarkeit. Strategische Navigation braucht aber einen Vektor, der Kraft erzeugt, weil er Sinn stiftet.
Vergantis Kernsatz – „People do not buy products, they buy meanings“ – zeigt die Richtung. Beispiel: Der Vektor lautet nicht: „Wir bauen eine bessere oder billigere LED-Lampe“ (Lösung). Er lautet: „Wir schaffen häusliche Geborgenheit“ (Bedeutung). Erst diese semantische Verschiebung erzeugt die erforderliche Traktion. Sobald die Meaning klar ist, weiß jeder im Team intuitiv, was zu tun ist. Es entsteht der Zustand, den Mihály Csíkszentmihályi als „Flow“ beschrieb: Die kollektive Energie richtet sich mühelos auf einen gemeinsamen Sinn aus.
Führung: Vorschläge machen statt Kunden fragen
Wie aber findet ein Unternehmen diesen Vektor? Viele glauben, durch “Human Centered Design”, also durch tiefe Kundenbefragung und Marktforschung. Wer Kunden fragt, was sie wollen, bekommt aber Antworten aus der Vergangenheit (Henry Fords “schnellere Pferde”). Navigation im offenen System erfordert aber einen Entwurf für die Zukunft. Verganti nennt das „The Proposal“. Strategie ist der Mut, dem Markt einen neuen Sinn vorzuschlagen, ohne zu wissen, ob er ihn annehmen wird. Nicht auf die Nachfrage zu warten, sondern sie kreieren – durch ein neues Angebot an Sinn. Das definiert die Rolle des Strategen: Er reagiert nicht mehr nur auf das Umfeld (Marktanalytik), sondern er setzt aktive Sinnstiftung, an der sich der Markt reiben muss. Das ist übrigens der Unterschied zwischen Management und Führung.
Traktion: Warum ein gemeinsames Ziel stärker ist als Planung
In der strategischen Realität ist das Ziel kein geographischer Ort (Ankunftsgarantie), sondern ein Vektor. Ein Vektor hat eine Richtung und eine Energie, aber keinen fixen Endpunkt. Das Ziel bündelt die diffuse Aufmerksamkeit der Organisation und richtet sie aus. Der Vektor überwindet die Trägheit des Systems.
Der berühmte Gedanke von Antoine de Saint-Exupéry wird meist als Poesie verstanden, ist in Wahrheit aber harte Systemtheorie:
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
Warum ist das strategisch brillant? Weil es die mechanische Instruktion (Plan/Holz) durch kulturelle Energie (Sehnsucht/Vektor) ersetzt. Ein Plan ist fragil: Er zerbricht, sobald das Material (Holz) ausgeht oder der Bauplan Fehler hat. Das System stoppt. Der Vektor ist antifragil: Die Sehnsucht bleibt. Wenn das Holz fehlt, bauen wir ein Floß aus Kunststoff-Flaschen. Wenn der Wind dreht, kreuzen wir. Die Methode ändert sich radikal, aber die Richtung und die Energie bleiben erhalten.
Spannung: Das Ziel kalibriert den Vektor
Es gibt einen weiteren Grund, warum wir Ziele brauchen. Einmal mehr Konfuzius wird der Satz zugeschrieben: „Wenn du kein Ziel hast, ist jeder Weg, den du einschlägst, der richtige.“ Daher gilt: Navigieren bedeutet keinesfalls Treibenlassen.
Unternehmer machen die Erfahrung: Definieren sie kein hartes Ambitions-Delta, wird ihr Unternehmen das angestrebte Niveau nicht erreichen. Das System verharrt sonst in seiner natürlichen Trägheit. Jeder Vektor hat zwei Eigenschaften: Die Vision gibt die Richtung vor, das motivierende, sinnstiftende Ziel den Betrag.
Gestaltungsfreiraum entsteht, weil es möglich ist, diesen Vektor in verschiedenen Kategorien zu definieren. Ob monetär (10% mehr Umsatz), ökologisch (30% weniger CO2) oder sozial (Arbeitsbedingungen bei Lieferanten), ist eine normative Entscheidung der Führung. Aber dass eine harte Größe gesetzt wird, erzeugt quantifizierte Spannung, um dem Aufbruch Intensität zu verleihen. Das Ziel ist nicht die Vorhersage der Ankunft, es ist die Energie des Starts.
Die Strategie darf Ziele setzen. Sie muss sie sogar setzen, um Handlungsfähigkeit zu erzeugen. Aber Ziele sind kein Ankunftsort, sondern Wetten auf die Zukunft. Sie sind heuristische Hilfsmittel, um Bewegung zu erzeugen. Ziele geben keine Ankunftsgarantie, aber Zielvektoren verleihen die Fähigkeit zur Navigation.
II. Die Normative Dimension: Grenzen von “Purpose” und “Nachhaltigkeit”
Wenn die teleologische Logik (Ziele) und die kausale Mechanik (Planung) in der Realität an Grenzen stoßen, flüchtet Management instinktiv in die Normativität. Seit Shareholder Value und Wachstum als alles legitimierende Zielgrößen immer mehr in Frage gestellt werden, füllen sich die Diskurse mit Begriffen wie „Purpose“, „Haltung“ und einer überhöhten „Enkelfähigkeit“. Doch Vorsicht: In der Unternehmenspraxis vernebeln diese Begriffe fehlende Substanz. Sie simulieren nur Sinn, wo Strategie fehlt. Um die normative Dimension nutzbar zu machen, hilft es, sie als das zu begreifen, was sie systemtheoretisch ist: eine harte Systemgrenze.
Es geht nicht um “Nachhaltigkeit”
Der Begriff der Nachhaltigkeit wird in einer Vielzahl von Unternehmen als Compliance-Übung betrieben oder auf Ressourceneffizienz reduziert. Unternehmen optimieren den CO2-Fußabdruck oder diversifizieren Aufsichtsräte. Das ist löblich, aber strategisch unzureichend. Das Unternehmen ist nämlich kein isolierter Ressourcenspeicher, den es zu schonen gilt. Ein klarerer, systemischer Ansatz ist ehrlicher: Er ersetzt den statischen Begriff der Nachhaltigkeit durch den dynamischen Begriff der Viability (Zukunftsfähigkeit, oder noch härter: Überlebensfähigkeit).
Stafford Beer: Passung, um zu Überleben
Der Kybernetiker Stafford Beer formulierte in seinem Viable System Model (VSM) die brutale Wirklichkeit organischer Systeme: Die primäre Funktion eines ökonomischen Systems ist nicht Profit, Wachstum oder Glück – sondern das eigene Überleben. Viability bedeutet: Identität aufrechterhalten, während sie sich an eine sich wandelnde Umwelt anpasst. Die strategische Frage lautet also nicht: „Verhalten wir uns moralisch, sozial oder ökologisch einwandfrei?“, sondern „Haben wir genug Varietät, um nicht vom Markt selektiert zu werden?“
Der Markt ist kein moralischer Raum, er ist ein evolutionäres Selektionsmilieu. Er belohnt nicht das Gute, er belohnt Passung (Fit). Ein Unternehmen, das ethisch makellos agiert, aber am Bedarf vorbei produziert, wird sterben.
Doch – und hier zeigt sich erneut die Dynamik des offenen Systems – die Umwelt hat sich radikal verändert. In der hyper-transparenten Netzwerkgesellschaft wird moralische Integrität immer mehr zu einem funktionalen Bestandteil der Passung. Wer heute ökologische oder soziale Kosten externalisiert, erzeugt systemischen Stress (Reputationsrisiken, Regulierungsdruck, Talentflucht), der die Viability direkt bedroht.
Strategie dient nicht dazu, sich zwischen Profit (Ökonomie) und Moral (Normativität) zu entscheiden. Sie dient dazu, die strukturelle Kopplung zwischen beiden herzustellen. Ethik ist kein "Add-on" für den Geschäftsbericht. Sie ist eine Constraint – eine harte Systembedingung. Wer sie verletzt, wird vom Ökosystem Umwelt abgestoßen wie ein Fremdkörper.
III. Planung im Unternehmen: Warum das Strategie-Ritual?
Warum halten Führungsgremien an deterministischen Mehrjahres-Plänen fest, obwohl die Prognosegüte dieser Papiere in dynamischen Märkten gegen Null tendiert? Warum suggerieren Zahlenmodelle eine Präzision auf zwei Nachkommastellen, obwohl die zugrundeliegenden Prämissen hochgradig spekulativ sind?
Die Antwort ist nicht in der ökonomischen Logik zu finden, sondern in der Organisationspsychologie: Das Strategie-Meeting ist kein rationaler Entscheidungsprozess, sondern ein soziales Ritual zur Stabilisierung.
Ambiguitätstoleranz und Angstabwehr
Komplexe Realität erzeugt Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Das menschliche kognitive System, evolutionär auf Mustererkennung und Kausalität optimiert, reagiert auf dauerhafte Ambiguität mit Stress. Die primäre Funktion der klassischen Langfristplanung ist daher gar nicht die Steuerung der Zukunft, sondern die Reduktion von Angst in der Gegenwart.
Der Plan fungiert als Stabilisierungsartefakt, denn er verwandelt die unerträgliche Ungewissheit (die im Sinne der Knightian Uncertainty nicht berechenbar ist) in ein scheinbar berechenbares Risiko. Indem Planung der Zukunft eine exakte Zahl zuweist, wird das Unbekannte kognitiv handhabbar gemacht. Das Planungsritual erhöht die interne Kohärenz und senkt das Stressniveau des Führungssystems.
Verantwortung delegieren: Die Funktion externer Beratung
Warum wird Strategische Planung so oft extern eingekauft? Daniel Kahneman beschreibt das Phänomen der Substitution: Wer mit einer kognitiv zu schweren Frage konfrontiert ist (z.B. „Wie navigieren wir in Komplexität?“), ersetzt diese unbewusst durch eine einfachere Frage (z.B. „Wessen Urteil vertrauen wir?“).
Die klassische Strategieberatung liefert in diesem Kontext keine Prädiktion, sondern soziale Validierung. Sie löst nicht das Designproblem (Strategie), sondern das Akzeptanzproblem (Stakeholder-Management). Der externe Berater wird systemisch betrachtet nicht für Hellsicht honoriert, sondern für die Absorption von Unsicherheit.
Sensemaking: Wenn Kausalität konstruiert wird
Verstärkt wird dieser Effekt durch das, was Karl Weick Sensemaking nennt, gekoppelt mit dem Hindsight Bias (Rückschaufehler). Führungsteams konstruieren rückblickend oft eine Kausalkette zur Erklärung von Erfolgen: „Analyse bedingte Plan, Plan bedingte Erfolg.“ Die Realität wird dabei vergessen, war doch das Ergebnis eine Mischung aus Zufall, Intuition und emergenter Anpassung. Diese Ex-post-Rationalisierung ist strategisch sehr gefährlich, denn sie suggeriert eine Wiederholbarkeit des Erfolgs durch das gleiche Planungsinstrumentarium, obwohl in Wirklichkeit gar keine Kausalität gegeben war. Fragt man Unternehmer nach ihrem größten Erfolg – wieviel Prozent eigene Leistung, wieviel Prozent Glück? – fällt die Antwort vorhersagbar aus. Die ehrliche Antwort liefert die Wiederholungsrate: Konnte der Erfolg systematisch repliziert werden?
Scheinpräzision: Systemische Kosten der Planung
Planungsnarrative schaden massiv: Scheinpräzision erzeugt systemische Blindheit. Wer sich auf einen detaillierten Plan festlegt, verengt seinen Wahrnehmungskorridor. Signale aus der Realität, die den Planprämissen widersprechen, werden als Störung gefiltert, nicht als Information. Das System verteidigt den Plan gegen die Realität, um kognitive Dissonanz zu vermeiden. Je präziser der Plan formuliert ist, desto höher sind die psychologischen und politischen Kosten seiner Revision. Scheinpräzision verhindert somit organisatorisches Lernen.
Wahre Arbeit an der Strategie erfordert epistemische Demut. Es ist das rationale Eingeständnis, dass man die Zukunft in komplexen Systemen nicht kennen kann. Planung entkoppelt sich daher von Prognose: Planen bedeutet, Ressourcen vorzubereiten, aber nicht Antizipation der Zukunft. Die Aufgabe ist es, Ambiguität nicht wegzuplanen, sondern organisatorisch auszuhalten.
IV. Die systemische Hürde: Trägheit der Organisation
Selbst wenn kognitive Verzerrungen korrigiert und die normativen Grenzen definiert sind, wartet die ultimative Barriere: Das System selbst. Strategische Führung scheitert selten an der intellektuellen Qualität des Plans, sondern an der Anpassungsträgheit der Organisation.
Um zu verstehen, warum fundamentale Veränderung oft so zäh ist, hilft eine architektonische Metapher. Stewart Brand lieferte mit dem Konzept der „Shearing Layers“ (Scherschichten) das Erklärungsmodell. Robuste Systeme (wie Gebäude oder Organisationen) bestehen aus Schichten, die in radikal unterschiedlichen Geschwindigkeiten altern und sich verändern.
Shearing Layers: Das „Immunsystem“ der Organisation (die Kultur-Schicht) identifiziert den neuen, schnellen Plan als lebensbedrohlichen Fremdkörper und stößt ihn ab. Das ist systemischer Selbsterhalt. Das Resultat beobachtet man täglich: Das Organigramm sagt, wer entscheidet. Aber die informelle Struktur entscheidet, was wirklich gemacht wird.
Schichten als Ursachen von Trägheit
Übertragen auf die Organisation wird eine zeitliche Hierarchie sichtbar:
Taktik & Projekte (schnell): Ändern sich täglich. Hier herrschen Agilität, Reaktion und Hektik.
Strategie & Struktur (mittel): Andern sichin Jahreszyklen. Sie geben den Rahmen.
Kultur & Identität (langsam): Verändern sich in in Dekaden.
Die entscheidende Einsicht für den Strategen ist: Diese Trägheit der unteren Schichten ist kein Fehler, den man durch „Change Management“ fixen muss. Sie hat eine wichtige Schutzfunktion: Die langsame Kultur stabilisiert das System gegen die Fliehkräfte des Tagesgeschäfts. Ohne diese Trägheit gäbe es keine Identität.
Warum Strategie in der Organisation versickert
Das Umsetzungsproblem entsteht durch Asynchronität. Die Führung dreht am schnellen Rad (Strategie) und erwartet, dass das langsame Fundament (Kultur) synchron rotiert. Das ist physikalisch unmöglich. Wenn die Diskrepanz zwischen der Geschwindigkeit der Strategie und der Viskosität der Kultur zu groß wird, entsteht nur Reibungswärme (Scherkräfte) statt Bewegung. Das Immunsystem der Organisation identifiziert den schnellen Plan als bedrohlichen Fremdkörper. Die Abwehr erfolgt selten offen (Widerstand ist riskant), sondern subtil: Strategie wird im informellen Gespräch als Theater diffamiert und operativ ignoriert. Der Plan stirbt nicht durch ein „Nein“, sondern durch Entkopplung. Strategie scheitert selten in den Köpfen der Unternehmensleitung. Sie versickert auf dem Weg durch die Schichten.
Die Analyse der Shearing Layers liefert uns eine Antwort auf die Frage, die seit Jahren im Raum steht: Wenn die Welt komplex ist und Agilität seit 20 Jahren gepredigt wird – warum führen Konzerne dann immer noch Budget-Planungen durch, die so starr sind wie Fünfjahrespläne? Sind die Lenker unserer Wirtschaft etwa blind? Nein. Sie sind gefangen. Und ihre Helfer sind es auch.
1. Das Dilemma der Berater (Die Shearing-Layers-Falle)
Warum bestärken selbst hochqualifizierte externe Partner ihre Auftraggeber in der linearen Illusion? Warum verkaufen große Service-Provider bunte „Agile Sprints“, exekutieren im Kerngeschäft aber weiterhin wie gewohnt?
Die Antwort liefert wiederum die Systemphysik: Auch Beratungskonzerne unterliegen den Shearing Layers mit den unterschiedlichen Geschwindigkeiten der Schichten. Ein globaler IT-Dienstleister mit 700.000 Mitarbeitern: Sein Geschäftsmodell – sein kulturelles Fundament – basiert auf der Skalierung von menschlicher Arbeitskraft mit Schwerpunkt Software Development. Er verkauft Beratungstage.
Wenn nun eine Technologie wie Generative AI die Prozesse um den Faktor 10 effizienter macht, gerät dieser Dienstleister in einen unlösbaren Zielkonflikt: Seine Strategie-Schicht (oben) muss „Innovation“ rufen, um relevant zu bleiben. Seine Struktur-Schicht (unten) muss Innovation verhindern, um die Auslastung der 700.000 Köpfe nicht zu gefährden.
Das Ergebnis ist rein systemische Zwangsläufigkeit: Innovationstheater. Auf der Vorderbühne wird die Disruption inszeniert, damit man auf der Hinterbühne weiter das alte Volumen-Geschäft betreiben kann. Unternehmen kaufen also Beratung von Akteuren, die systemisch gar kein Interesse an der Viability haben können, weil echte Effizienz ihr eigenes Geschäftsmodell kannibalisieren würde.
2. Das Dilemma der CEOs (Die Kapitalmarkt-Falle)
Noch enger ist das Korsett für den Vorstand selbst. Ein CEO ist der oberste Gefangene einer Erwartungs-Architektur. Der Kapitalmarkt verlangt Guidance. Ein CEO, der vor die Analysten tritt und die Wahrheit sagt – „Wir fahren auf Sicht, weil die Welt komplex ist und wir auf Emergenz setzen“ –, würde abgestraft werden, denn Märkte hassen Unsicherheit. Dazu kommt das Principal-Agent-Problem: Kulturelle Transformation braucht Dekaden, Vorstandsverträge laufen oft nur drei bis fünf Jahre. Rationales Handeln für die eigene Karriere (kurzfristige Optimierung) gefährdet die langfristige Entwicklung. Der Unterschied zeigt sich bei Familienunternehmen: Ihr Horizont ist die nächste Generation, nicht das nächste Quartal. Strategisch folgerichtig wäre die Synchronisation von Management-Handeln und der Richtung des Vektors. Aber eine Lösung im Rahmen des Kapitalmarkt-Systems ist nicht in Sicht.
Um den Aktienkurs zu stabilisieren, muss der CEO also den Plan präsentieren. Der Plan ist jetzt aber kein Steuerungsinstrument, sondern eine Form von Währung, mit der man sich das Vertrauen der Investoren kauft. Zudem zwingt das Haftungsrecht (Business Judgment Rule) zur Absicherung. Der Bericht einer Strategieberatung gilt als „angemessene Informationsgrundlage“ – selbst wenn er falsch ist. Eine intuitive, adaptive Entscheidung ist dagegen juristisches Glatteis. Der teure Plan ist also gar keine Strategie, sondern eine Versicherungspolice. Der CEO weiß in der Regel um diese systemische Falle, aber sein persönliches Interesse (z.B. Vertragsverlängerung, Reputation) zwingt ihn zum kurzfristigen Handeln. Das gesamte Incentive-Design in Konzernen ist nicht die Lösung, sondern Teil des Problems: es verstärkt die falsche Annahme, man könne den Vektor durch Parameter steuern.
Was tun? Strategische Klarheit als Antwort
Macht diese Diagnose uns hilflos? Antwort: Nein. Sie fordert von uns eine neue Kernkompetenz: Strategische Klarheit.
Der Stratege ersetzt die Illusion der Planbarkeit durch eine Lösungsarchitektur. Er weiß, dass er die Welt damit nicht kontrollieren kann, sondern nur mit ihr navigieren. Er muss die Spannung aushalten, dass er das Ziel (den exakten Ankunftsort) nicht kennen kann und dass der Weg erst im Gehen entsteht. Zugleich sind die Anforderungen an ihn mehrdeutig, weil das Außen und das Innen einer Organisation verschieden angesteuert werden.
Nach außen (Schnittstellenkompetenz): Gegenüber äußeren Stakeholdern (Markt, Kapitalgeber, Aufsichtsrat, Arbeitnehmervertretungen, Öffentlichkeit) wird die „Planbarkeit“ bedient. Die Währung „Plan“ sichert Vertrauen und Ressourcen. Das verleiht dem System die technische Abstraktion, um Strategie zu bewerten und zu unterstützen. Nicht als Fassade, sondern als professionelle Bedienung einer Schnittstelle.
Nach innen (Navigationskompetenz): Im Maschinenraum steuert der Stratege nach der Realität, die er vorfindet. Er nutzt Vektoren, Wetten und Anpassung. Er nutzt Purpose und Vision als präzise Instrumente der Führung und Motivation.
Die Meisterschaft besteht darin, diese beiden Logiken sauber zu trennen und parallel zu bedienen: die Mannschaft vor der starren Logik des Marktes schützen – und den Markt vor der operativen komplexität des Maschinenraums. Wer diese Spannung aushält, gewinnt Autorität. Er hört auf, Sicherheit zu simulieren, und beginnt, in Komplexität zu führen.
V. Sechs Strategie-Dimensionen in der Realität: Navigation statt Kausalität
Wenn das “Modell Strategie” auf die Realität trifft, muss der strategische Navigator die sechs Dimensionen der Strategie, neu bewerten. Was im Strategie-Labor isoliert betrachtet werden konnte, darf in der Realität nicht mehr simplifiziert werden. Das bedeutet konkret:
1. Ziel: Vom Fixpunkt zum Vektor
Das Ziel ist keine Garantie auf Ankunft, sondern eine Wette auf eine Richtung. Das bedeutet: Unter Stress dient das Ziel nicht als Vorhersage der Zukunft, sondern zur Bündelung von Energie in der Gegenwart. Oder deutlich: Wir werden das planerische Ziel mit Sicherheit nicht erreichen. Aber wir haben verstanden, dass wir vielleicht in seine Nähe kommen. Und wenn nicht, müssen wir uns daran anpassen, wohin der Vektor uns leitet.
Entscheidend ist die Stabilität der Bewegung. Ein Fixpunkt ist fragil (er kann verfehlt werden). Ein Vektor ist robust (er bleibt auch bei Abweichung gültig).
2. Constraints: Kultur begrenzt Veränderung
Im Labor ist oft das Budget die härteste Restriktion. In der Realität ist es die Kultur. Die Shearing Layers zeigen: Geld lässt sich beschaffen auf dem Kapitalmarkt, einen Markt für kulturelle Adaptionsgeschwindigkeit gibt es dagegen nicht. Sie ist eine absolute Grenze der Machbarkeit. Eine Strategie, die schneller ist als die Kultur es erlaubt, ist keine Vision, sondern Halluzination.
3. Umfeld: Kaskaden statt Trends
Im Labor starrt man auf Trends und extrapoliert Linien. In der Realität muss man lernen, in Kausalketten zu denken. Der Begriff „Disruption“ fällt inflationär für jedes neue technologische Signal. Dabei ist Disruption systemtheoretisch betrachtet kein Ereignis, sondern ein Endzustand einer langen Kausalkette. Ein systemischer Stratege analysiert nicht das Signal, sondern die Ordnung der Folgen. Beispiel für Kaskadeneffekte ist das autonome Fahren:
Signal: Autonomes Fahren
Folge 1. Ordnung (Direkt): Robo-Taxis kommen großflächig zum Einsatz. Das ist die technologische Ebene, auf die alle schauen. Die „In-Car Aktivität“ geht vom Steuern zum Konsumieren (TikTok, Arbeit, Schlaf).
Folge 2. Ordnung (Systemisch): Der Autobesitz geht zurück, weil Mobilität zur Dienstleistung wird. Gleichzeitig sinken die Unfallzahlen drastisch, da der Faktor Mensch eliminiert wird.
Folge 3. Ordnung (Disruptiv): Hier passiert die eigentliche Disruption. Wenn Unfälle verschwinden, brechen die Geschäftsmodelle ganzer Branchen weg, die nichts mit Autoherstellung zu tun haben. Karosserie-Werkstätten gehen insolvent. Versicherungen verlieren ihr Prämienvolumen. Und in einer makabren Pointe: Es gibt auch weniger Organspenden, was das Gesundheitssystem unter Druck setzt.
Wer nur auf das Signal reagiert, repariert das Gestern. Wer die Folgen 3. Ordnung antizipiert, gewinnt Gestaltungsmacht.
4. Interdependenzen: Spieltheorie in der Anwendung
Klassische Planung fragt: „Was passiert?“ Strategie fragt metasystemisch-rekursiv: „Wie antwortet das System, wenn wir eingreifen?“ Hier ist die Spieltheorie die entscheidende Kerndisziplin. Sie lehrt uns, dass das Ergebnis unserer Entscheidung nicht allein von uns abhängt, sondern von den Aktionen und Reaktionen anderer Akteure (Wettbewerber, Regulatoren, Kunden). Strategie navigiert Interaktion: Wer simplifiziert plant („Wir senken den Preis → wir gewinnen Marktanteile“), ignoriert die Intelligenz der Gegenreaktion („Der Wettbewerber senkt auch → Preiskrieg → Margenkollaps“).
Was im einfachen Beispiel schon zu Kontrollverlust führt, wird in der Realität leicht unbeherrschbar. Systemische Wechselwirkungen führen unter Stress zu einer exponentiellen Komplexitätserhöhung. Die Anforderung an den Strategen ändert sich dadurch radikal. Er muss Optionen abwägen, Positionen wählen und Entscheidungen treffen, die robust genug sind, die vielschichtigen Antworten des Systems zu überleben. Das Verständnis von Gefangenendilemma, Payoff-Logiken und Nash-Gleichgewichten ist hier notwendiges Rüstzeug zur Situationsbeurteilung und Entscheidung.
5. Trade-offs: Heuristiken für den Verzicht
In einer Welt unendlicher Optionen ist die bewusste Negation („Was tun wir nicht?“) die einzige Möglichkeit, autonom Komplexität zu reduzieren. Im Labor ist ein Trade-off eine Priorisierung. In der Realität ist er entscheidend gegen Überforderung und Verzettelung. Strategie ist die Kunst des Weglassens unter Schmerzen. Wenn der Verzicht nicht wehtut (weil er nur Unwichtiges betrifft), ist es kein Trade-off, sondern Aufräumen. Echte strategische Trade-offs benötigen harte Heuristiken, um das Rauschen vom Signal zu trennen. Zur Entscheidung benutzen wir drei Kategorien von Heuristiken: Abgrenzung (was machen wir nicht?), Vorrang (was gewinnt wenn A und B richtig sind?), Abbruch (wann endet etwas?). Beispiele:
Die „Even-Over“-Logik: Klassische Aussagen („Wir sind innovativ UND qualitätsbewusst“) sind wertlos, weil sie keinen Konflikt lösen. Strategische Klarheit entsteht erst durch die „Even-Over“-Formel: Wir wählen A, sogar über B. Das zwingt zur Begründung der Entscheidung und erweitert den gedanklichen Kontext. Beispiel: „Wir wählen Schnelligkeit, sogar über Fehlerfreiheit.“ Diese Regel entscheidet den Konflikt im Maschinenraum, bevor er entsteht. Sie gibt dem Mitarbeiter die Erlaubnis, einen Fehler zu machen, um schnell zu sein. Ohne diese binäre Hierarchie paralysiert das System im Versuch, beides zu maximieren.
Die Irreversibilitäts-Regel: Wie viel Energie investieren wir in die Entscheidung? Wir nutzen folgende Heuristik:
Typ 1 (Irreversibel): Wenn die Entscheidung nicht rückgängig gemacht werden kann (Fabrikbau, Markenverkauf), nutzen wir maximale Datentiefe und Zeit. Hier gilt: „Langsamkeit ist Sicherheit.“
Typ 2 (Reversibel): Wenn wir zurückrudern können (neues Feature, Pricing-Test), entscheiden wir sofort mit unvollständigen Daten. Hier gilt: „Geschwindigkeit ist Information.“ Viele Unternehmen behandeln reversible Typ-2-Entscheidungen mit der Schwere von Typ-1-Prozessen. Der Preis dafür ist Erstarrung.
Der Widerstands-Check: Ein Trade-off ist nur dann real, wenn die Option, die wir töten, eine interne Lobby hat. Solange niemand protestiert, haben wir nur Müll entsorgt. Strategie zeigt sich dort, wo wir einem profitablen Kunden kündigen oder ein beliebtes Projekt stoppen, weil es nicht auf den Vektor einzahlt.
6. Timing: Opportunität steht nicht im Gantt-Diagramm
Optionen sind Entscheidungsmöglichkeiten in der Planung, Opportunitäten dagegen das Erkennen von Gelegenheiten. Der größte Fehler einer Strategie ist der Glaube, dass der Markt sich nach uns richtet. Die Deutsche Einheit war nicht planbar. Sie geschah, weil ein historischer Vektor auf ein winziges Zeitfenster traf, in dem er wirksam werden konnte. Hätte Kohl 1987 gedrückt, wäre er gescheitert. Hätte er bis 1991 gewartet, wäre das Fenster zu gewesen.
Die Philosophie der Antike unterschied zwei Arten von Zeit: Chronos, die messbare Zeit (Kalender, Gantt-Chart, Deadline). Das ist die Domäne des Managers und Kairos,der qualitative Zeitpunkt (der kritische Moment der Entscheidung). Das ist die Domäne des Strategen. Strategisches Timing bedeutet, Handeln nicht zu terminieren, sondern zu synchronisieren. Wir exekutieren nicht, weil es im Plan steht („Launch in Q3“), sondern weil sich das Fenster der Gelegenheit (Window of Opportunity) öffnet. Anders gesagt: Ein richtiger Zug zur falschen Zeit ist ein Fehler. Recht zu haben, bevor das System bereit ist, ist ökonomisch nicht mehr vom Irrtum unterscheidbar. Man verbrennt Ressourcen, obwohl man nichts gewinnen kann. Aber kein Zug zur richtigen Zeit ist tödlich. Wer wartet, bis der „Plan fertig ist“, wenn sich das Fenster der Gelegenheit öffnet, wird von der Geschichte aussortiert.
Timing ist keine Frage des Kalenders, sondern von Resonanz mit dem System. Das folgt der Logik von Seneca: „Glück ist, wenn Vorbereitung auf Gelegenheit trifft.“ Diese Haltung akzeptiert, dass Zukunft nicht berechnenbar ist, und bleibt dabei aktiv. Passives „flexibel bleiben“ wäre keine Strategie, sondern Hoffnung.
Vorbereitung (Preparation) ist der interne Vektor: Im strategischen Sinne bedeutet Vorbereitung, die Fähigkeit aufzubauen, künftige Ereignisse nutzen zu können (Potenzialität). Es ist der Aufbau von Varietät nach Ashby, das Schaffen von genügend Handlungsoptionen. Es ist der Aufbau von Liquidität (finanziell und kognitiv), also von Ressourcen, die nicht fest gebunden sind, damit man sofort agieren kann. Strategie bedeutet hier die Erhöhung von Bereitschaft.
Gelegenheit (Opportunity) ist der externe Vektor: Er beschreibt das externe Ereignis, das man nicht kontrollieren, aber scannen kann. Das ist Kairos – das Fenster der Möglichkeit, das sich kurz öffnet (ein Wettbewerber strauchelt, eine Technologie bricht durch, eine Krise mischt den Markt neu).
Wir bereiten Ressourcen vor, aber wir warten, bis die externe Konstellation den Zug erlaubt. Strategie ist demnach nicht der Versuch, die Gelegenheit zu erzwingen (das ist unmöglich), sondern der permanente Zustand der hohen Potentialität. Ein Unternehmen, das strategisch vorbereitet auf Gelegenheit wartet, wechselt ansatzlos in die Exekution. Das ist organisierte Serendipität.
VI. Systemische Hebel: Die tiefe strategische Intervention
Es wurde gezeigt, dass Organisationen autopoietische (geschlossene) Systeme sind, die sich gegen direkte Steuerung immunisieren. Wie kann man sie dann überhaupt führen? Niklas Luhmann würde trocken antworten: „Gar nicht.“ Man kann sie nur irritieren. Doch wo setzt der Navigator den Reiz?
Hier lohnt sich der Blick über den Tellerrand der BWL. Die Systemanalytikerin Donella Meadows, eigentlich eine Pionierin der Nachhaltigkeitsforschung, hat ein Modell entwickelt, das hier für die Strategiearbeit adaptiert ist. Sie identifizierte 12 Hebelpunkte (Leverage Points), um in komplexe Systeme einzugreifen. Ihre Hierarchie liefert uns nicht nur erhellende Einsichten, warum klassische Steuerungsversuche oft ins Leere laufen, sondern die Antwort, wo man stattdessen ansetzen muss. Meadows ordnete die 12 Hebelpunkte nach ihrer Wirksamkeit, von schwach nach stark.
Die schwächsten Eingriffe (12–10) betreffen die sichtbare Oberfläche: Parameter wie Budgets, Margen oder Personalbestand; Puffer wie Lagerbestände oder Kapitalreserven; und die Struktur materieller Flüsse – wer liefert was an wen. Sie steuern nur die Oberfläche.
Die mittlere Ebene (9–7) greift in die Systemdynamik ein: Verzögerungen bestimmen, wie schnell das System auf Signale reagiert – zu lange Verzögerungen erzeugen Oszillation, zu kurze Überreaktion. Negative Rückkopplungen stabilisieren (Thermostat-Logik), positive Rückkopplungen verstärken (Schneeball-Effekte). Wer hier eingreift, verändert das Schwingungsverhalten des Systems.
Die mächtigen Hebel (6–4) steuern die Spielregeln: Informationsflüsse entscheiden, wer was wann erfährt – und damit, wie das System lernt. Die Regeln definieren Anreize, Grenzen und Sanktionen. Und die Macht, Regeln zu ändern, bestimmt, wer das Spiel neu konfigurieren darf.
Die tiefsten Hebel (3–1) berühren die Identität des Systems: Die Ziele – nicht die proklamierten, sondern die tatsächlich verfolgten. Die Paradigmen – die unausgesprochenen Glaubenssätze, aus denen Ziele, Regeln und Strukturen überhaupt erst entstehen. Und schließlich: die Fähigkeit, Paradigmen zu transzendieren – das Bewusstsein, dass jedes Weltbild nur ein Modell ist.
Unwirksamkeit der flachen Hebel
Meadows zeigt, dass 95 Prozent der Management-Aufmerksamkeit in die schwächsten Hebelpunkte fließen. Es wird versucht, durch mikroskopische Anpassungen am Input das Verhalten eines komplexen Organismus zu ändern.
Hebelpunkt 12 (Konstanten und Parameter): Man dreht an Budgets oder Rabatten. Das ist praktikabel, weil es in Excel passt, aber ändert das Systemverhalten nicht. Hier wirkt Goodhart’s Law: „Sobald eine Messgröße zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Messgröße zu sein.“ Wenn Innovation in Patenten gemessen wird, hat man bald einen Haufen sinnloser Patente.
Hebelpunkt 11 (Puffer): Man erhöht Lagerbestände oder Kapitalpolster. Das stabilisiert kurzfristig, transformiert aber nicht. Die Puffer laufen voll und dann schaltet das System wieder auf Normalbetrieb.
Mächtige Hebel: Wo Transformation wirklich ansetzt
Wahre strategische Transformation beginnt erst dort, wo es weh tut – tief im Systemcode. Mächtigere Hebel, die Strategen nutzen müssen, sind:
Hebelpunkt 6 (Informationsflüsse): Wer bekommt welche Information? Wenn wir Rückkopplungsschleifen neu definieren (z.B. Feedback-Loops vom Markt direkt in die Produktion, ohne Filter durch das Management), ändert sich das Verhalten des Systems radikal.
Hebelpunkt 3 (Ziele des Systems): Meadows ist deutlich: „System goals are not so much deducible from what anyone says as from what the system does.“ Das Mission Statement ist kein Systemziel. Stattdessen tut das System exakt, worauf es programmiert ist – durch die Summe seiner Rückkopplungsschleifen, Anreize und Informationsflüsse. Wenn wir also „Innovation“ vorgeben, aber die internen Regeln (Budgets, Boni) Risikominimierung belohnen, dann ist das Systemziel Risikominimierung. Das System ignoriert Vorgaben und exekutiert seine innere Logik. Das definiert Führung neu: nicht durch Appelle („Seid innovativer!“), sondern indem wir die Zielkonfiguration ändern. Ein System kann sein Verhalten nicht ändern, solange das implizite Ziel (z.B. „Vermeide jeden Fehler“) aktiv ist. Führung muss dieses Ziel überschreiben – aber sie muss es im Code tun, nicht im Newsletter.
Hebelpunkt 2 (Paradigmen): Die mächtigste Intervention ist die Änderung der ungeschriebenen Glaubenssätze. Wenn wir das Paradigma „Wir sind eine steuerbare Maschine“ durch „Wir sind ein lebendes System“ ersetzen, ändert sich jede Entscheidung, die darauf folgt.
Intervention in der Praxis: Hard-Constraints statt Appelle
Es reicht also nicht, das System nur zu verstehen. Strategische Intervention muss es umprogrammieren. Aber wie greift man in ein System ein? Wir können die Hebelpunkte technisch übersetzen. Zur Veranschaulichung drei beispielhafte Interventionen, die nicht auf Appelle setzen, sondern Regeln ändern:
1. Die informative Kurzschaltung (Zu Hebelpunkt 6: Informationsflüsse) In hierarchischen Systemen fließt Information meist gefiltert nach oben (“Erfolge“) und gefiltert nach unten („Anweisungen“). Das macht das System dumm. Intervention: Der Stratege installiert eine „Sensor-Sonde“, die die Hierarchie kurzschließt.
Beispiel: Der CEO führt das „Deep Dive“-Format ein. Einmal im Monat wird ein zufälliges Projektteam (ohne deren Vorgesetzte) eingeladen. Die Regel: „Keine Powerpoint. Zeigt mir den Rohdaten-Status. Was ist wirklich los? Effekt: Da die Filterung nicht mehr garantiert ist, müssen Manager ehrlicher berichten. Der Informationsfluss wird schlagartig sauberer.
2. Skin in the Game. Boni für „Innovation“ scheitern, wenn sie on-top kommen. Wenn aber der Bonus persönlich existenziell ist, ist er kein Trinkgeld mehr, das man liegen lässt. Intervention: Ändern der Betroffenheit.
Beispiel: „Negative Constraints“. Wer im Kerngeschäft sein Budget trifft, bekommt 100% Bezüge. Wer zusätzlich Innovation liefert, bekommt 120%. Wer aber keine Innovation liefert (definiert als %-Umsatz aus neuen Produkten), dessen Bezüge werden bei 80% gekappt – egal wie das EBIT im Kerngeschäft war. Systemeffekt: Sobald Innovation zur Bedingung für den Statuserhalt wird, verschiebt sich das Zielsystem „Verwalten“ zu „Erneuern“.
3. Die organisatorische Ausgründung. Interne „Innovation Labs“ sind oft nur Vorzeigeprojekte: Man führt Besucher durch, aber am Ende beschäftigt man die Labs mit liegengebliebenen Spezialaufgaben des Tagesgeschäfts. Intervention: Strukturelle Trennung.
Beispiel: Die Unit wird rechtlich ausgegründet (eigene GmbH). Sie darf die Konzern-Ressourcen nicht nutzen, sondern muss am Markt einkaufen (Software, Personal) und – das ist entscheidend – darf arbeiten mit wem sie will. System-Effekt: Das ist Meadows Hebelpunkt 10 (Struktur). Wir versuchen nicht, die langsame Kultur schneller zu machen. Die Muttergesellschaft agiert nur noch als Investor (der Ergebnisse fordert). Interne Politik wird durch Marktdruck ersetzt. Die Einheit überlebt nur, wenn sie Kunden findet.
VII. Pattern Language: Lebendige Emergenz
Wenn wir akzeptieren, dass wir das System nicht durch lineare Kausalität steuern können, wie führen wir dann? Der methodische Schlüssel liegt beim Architekturtheoretiker Christopher Alexander.
Alexander erkannte, lebendige Städte entstehen niemals durch Masterpläne, sondern durch „Pattern Language“. Der Unterschied ist grundlegend: Der Plan schreibt vor, was zu tun ist (Instruktion). Die angestrebte Emergenz bedeutet dagegen Struktur ohne Starrheit. Das Pattern ist dabei „eine bewährte Lösung für ein wiederkehrendes Problem, die sich aber jedes Mal organisch an den Kontext anpasst“. (z.B. das Muster „Licht von zwei Seiten“ in der Architektur).
Alexander suchte die „Quality without a name“ – die Lebendigkeit. Jeder Organismus nutzt Patterns, um sich intelligent an die Umwelt anzupassen. Für die Strategie bedeutet das: Wir ersetzen Instruktionen durch ein “Vokabular”. Dadurch sind Patterns generativ. Wie Wörter in einer Sprache erlauben sie uns, unendlich viele neue Sätze (Lösungen) zu bilden, die wir vorher nie geübt haben. Strategische Führung bedeutet also nicht mehr, das Ergebnis vorzuschreiben („Baut Produkt X bis Mai“), sondern die Patterns zu etablieren, nach denen entschieden wird. Als Prinzip ist das Pattern starr (es sichert die Identität und Kohärenz), in der Ausführung ist es fluid (es erlaubt dem Team, vor Ort autonom zu handeln). Der Plan zerbricht an der Realität – das Muster adaptiert sich ihr.
Also nicht: „Macht 10% mehr Umsatz.“ Sondern Pattern: Validation First (nichts bauen, was nicht vorher durch einen Kunden-Prepay validiert wurde.). Zwei-Pizza-Regel (kein Team darf größer sein, als dass zwei Pizzen es satt machen). Kill-Switch (jedes Projekt, das Meilenstein X verfehlt, wird gestoppt, ohne Diskussion).
Epilog: Kognitive Souveränität
Wer akzeptiert, dass Strategie Navigation im offenen System ist, braucht eine persönliche und ausgeprägte kognitive Souveränität. Warum ist das so wichtig? Weil die ultimative Disruption nicht unsere Geschäftsmodelle betrifft, sondern unser Denken. Souveränes Denken bedeutet:
1. Negative Capability (Die Stärke der Ungewissheit). Der Dichter John Keats prägte den Begriff: „Die Fähigkeit, in Unsicherheiten, Geheimnissen und Zweifeln zu verweilen, ohne nervös nach Fakten und Vernunft zu greifen.“ Für Strategen ist das die zentrale Kompetenz. Er hält die kognitive Spannung der Ambivalenz aus, denn wer zu früh Klarheit erzwingt, tötet die Innovation im Keim. Statt Unsicherheit sofort durch besseres (Schein-) Wissen zu schließen, ist das Aushalten des „Nicht-Wissens“ gefragt – als Voraussetzung für echte Erkenntnis.
2. Der OODA-Loop (Orientierung schlägt Geschwindigkeit). Oft wird Aktionismus für Agilität gehalten. Colonel John Boyd, der den OODA-Loop (Observe, Orient, Decide, Act) entwickelte, lehrte uns: Es gewinnt nicht der Schnellste, sondern derjenige, der sich am schnellsten neu orientiert. Weil bei Unsicherheit reine Geschwindigkeit gefährlich ist, orientier sich der Stratege klar an der Realität.Wer schneller erkennt, als das System sich ändert, gewinnt Handlungsfähigkeit.
3. Exaptation (Das Vertrauen in den Zufall) Der Evolutionsbiologe Stephen Jay Gould nannte es Exaptation, wenn ein Merkmal, das für einen Zweck entsteht, später für einen völlig anderen genutzt wird. Strategisch bedeutet das: Wir vertrauen darauf, dass unsere Ressourcen und Fähigkeiten Potenziale bergen, die wir heute noch gar nicht sehen können. Amazon baute Server für den Eigenbedarf (Adaption) und entdeckte erst später, dass man diese Infrastruktur als AWS vermieten kann (Exaptation). Der systemische Stratege vertraut auf die Serendipity – das glückliche Finden dessen, was man nicht gesucht hat.
4. Bewahren des Urteilsvermögens (Folgen 3. Ordnung). In einem Dialog mit einem führenden AI-LLM wurde ich kürzlich gefragt, was mit Blick auf AI meine größte Sorge sei. Meine Antwort führt uns zum Kern der strategischen Bedrohung:
Das Signal:KI steigert Effizienz.
Folge 1. Ordnung:Geschwindigkeit. Wir produzieren Ergebnisse in Sekunden statt Wochen. Der Output explodiert.
Folge 2. Ordnung:Der intellektuelle Höhenflug (Hybris). Das ist die gefährliche Phase. Wir fühlen uns „zehnmal so schnell und zehnmal so gut“. Wir halten uns für Genies – weil wir das Tool bedienen, das Geniales produziert.
Folge 3. Ordnung:Verlust der Urteilskraft (Atrophie). Hier schnappt die Falle zu. Weil wir nur steuern und Gedanken nicht mehr selbst entwickeln, verkümmert unsere Urteilsfähigkeit. Wenn die AI einen Fehler macht (oder halluziniert), fehlt uns die Kompetenz, ihn zu erkennen, weil wir den Prozess der Lösungsfindung nicht mehr durchdrungen haben.
Wenn wir AI nicht als Sparringspartner nutzen, um unser Denken zu schärfen, sondern bequem als Orakel, das unser Denken ersetzt, geschieht also etwas immens Gefährliches: Wir werden von Akteuren zu Zuschauern. Stellen Sie sich vor: Ein Berater nutzt KI, um ein Konzept zu erstellen. Der Kunde nutzt KI, um das Konzept zu prüfen. Beide Systeme optimieren gegeneinander (“Battle of AI”), während die Verantwortlichen danebenstehen und intellektuell verkümmern. Wir optimieren uns in die Obsoleszenz.
Strategie in der Ära der AI bedeutet daher nicht blind "AI-First". Es bedeutet, die kognitive Souveränität zu verteidigen. Wir müssen Technologie nutzen, um unsere Varietät zu erhöhen (unsere Optionen), nicht um unsere Verantwortung zu verringern. Wer die Antwort der AI nicht mehr kritisch prüfen kann, hat aufgehört, Stratege zu sein. Er ist nur noch ein ganz normaler User. Und User werden nicht bezahlt, um zu entscheiden.
Der Consigliere steuert den wirksamsten Punkt
Hier schließt sich der Kreis zur Rolle des modernen Strategen als Consigliere. Er ist ist ein Akupunkteur des Systems. Er sucht nach den tiefen Hebelpunkten, weil er weiß: Ein System lässt sich nicht durch Kraft (mehr Budget, mehr Druck) ändern, sondern nur durch Intelligenz (neue Informationsflüsse, neue Paradigmen). Er arbeitet nicht im System (an den Zahlen), sondern am System (an den Regeln).
Seine wichtigste Fähigkeit ist die Beobachtung 2. Ordnung: Er beobachtet nicht den Markt, sondern er beobachtet, wie das Unternehmen den Markt beobachtet und deckt blinde Flecken auf. Während Berater für Bestätigung bezahlt werden, wird der Stratege für produktive Irritation bezahlt. Denn nur Irritation erzeugt neue Information. Der Stratege liefert keine falschen Gewissheiten (Pläne), sondern handlungsfähige Klarheit. Seine Leistung ist nicht Addition (mehr Projekte), sondern Subtraktion (Fokus). Er ist der Architekt der Entscheidung.
»Strategie ist Klarheit im Denken. Und Konsequenz in der Entscheidung.«
Acknowledgements
Gedanken entstehen nie im Vakuum. Diese Reflexion ist eine Rekombination von Einsichten von Denkern, deren Arbeit heute relevanter ist denn je. Die Pioniere der Systemtheorie und Kybernetik – Donella Meadows, W. Ross Ashby und Christopher Alexander.Stewart Brand, dessen Shearing Layers uns die Zeitstruktur von Wandel erklären. Mein akademischer Lehrer Georg Schreyögg, der vermittelt hat, dass man Komplexität nicht managen, sondern nur navigieren kann.
Fragen? clarity (at) strategists.ch
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Michael Geiss ist Stratege und Unternehmer. Sein Fokus: Geschäftsmodelle unter AI-Bedingungen und nachhaltige Transformation. Er schreibt über die systemischen Effekte von AI auf Strategie und Entscheidungslogik.
Essays und Reflexionen:
Strategie.Annäherung an einen schwierigen Begriff.
