Jenseits der Kontrolle: Navigation im offenen System

1. Der Realitäts-Schock: Die Illusion des fixen Punktes

Obwohl theoretisch akzeptiert ist, dass die Organisation keine Maschine ist, wird sie operativ wie eine behandelt. Die betriebliche Realität ist voll von Zielvorgaben: Unternehmensziele, Finanzpläne, Bonusziele, KPI’s. Warum hält sich dieses Konstrukt? Ziele in ihrer klassischen Form simulieren Stabilität. Sie geben vor, anstrebenswerte, wenigstens temporär gültige Fixpunkte zu sein. Sie suggerieren drei Zustände, die es in komplexen Systemen faktisch nicht gibt: Steuerungshoheit, Berechenbarkeit und Autonomie.

Wenn wir die Illusion der Ankunft richtigerweise abstreifen, drängt sich die Frage auf: Was ist die wahre Funktion eines Ziels?

Die zentralen Missverständnisse: Ziele und Linearität

In der Philosophie bezeichnet Teleologie die Lehre, dass Entwicklungen auf einen festen Endzweck (Telos) ausgerichtet sind. Klassisches Management ist zutiefst teleologisch: Es definiert den Gipfel und berechnet die Route. Doch Zielerreichung per Plan funktioniert nur in geschlossenen Systemen – in offenen Systemen wie Märkten ist sie eine Illusion.

Dazu kommt das zentrale Problem linearer Kausalität. Es herrscht der Glaube, interne Entscheidungen können das Marktergebnis steuern. Faktisch kontrolliert die Führung aber nur den eigenen Impuls – niemals die Reaktion des Systems. Außen herrscht Entropie, eine dynamische Welt, in der ein statisches Modell keine Funktion haben kann. Märkte sind hochreaktive Umfelder, in denen Technologie und Wettbewerb die Rahmenbedingungen in Echtzeit verschieben. Der tatsächliche Weg ist daher immer die Resultante aus dem internen Vektor (Wollen) und der Eigendynamik des Marktes (Realität).

Ashby’s Law: Warum der Plan verlieren muss

Warum scheitert der strategische Plan zwangsläufig? Die Antwort liefert die Kybernetik. W. Ross Ashby formulierte mit dem Law of Requisite Variety das fundamentale Gesetz der Steuerung: „Nur Varietät kann Varietät absorbieren.” Ein Steuerungssystem (der Plan) muss demnach mindestens so viele Handlungsoptionen haben wie das System, das es steuern will (der Markt). In der Realität ist die Varietät des Umfelds jedoch immer exponentiell höher als die Varietät jedes noch so detaillierten Plans. Markt, Konkurrenz und Technologie erzeugen mehr unvorhersehbare Zustände, als Steuerungssysteme abbilden können. Der Versuch, Komplexität durch Simplifizierung (Ziele) zu beherrschen, ist also kein handwerklicher Fehler, sondern ein Verstoß gegen kybernetische Grundgesetze.

Das Ziel bewegt sich (Spieltheorie)

Dazu kommt ein weiteres Problem, das die strategische Planung systematisch erschwert: Die Realität ist kein Schachbrett, auf dem man Figuren zieht, während die Welt stillsteht. Märkte, Kunden und Wettbewerber warten nicht darauf, dass jemand seinen Plan exekutiert. Bedeutet: Die Zielkoordinate, die heute definiert wird, existiert morgen in dieser Form gar nicht mehr. Jeder Zug, der gemacht wird, verändert das Spielfeld. Wenn sich die Organisation auf einen Punkt zubewegt, reagieren Wettbewerb und alles andere auch. Interdependenz bewirkt, dass sich nicht nur der Zielpunkt verschiebt, sondern das ganze Spielfeld. Wer statische Ziele verfolgt, geht dort hin, wo der Markt war, nicht wo er ist. Auch der Ausweg über Zielkorridore hilft nicht weiter. Ein Korridor ist systemtheoretisch betrachtet nur ein breiterer Punkt. Er erlaubt zwar quantitative Unschärfe, löst aber das qualitative Grundproblem nicht. Es bleibt der Versuch, einer unvorhersehbaren Dynamik ein statisches Korsett anzulegen – nur eben eines, das weniger kneift.

Vom Ankunftsort zum Vektor: Eine Neudefinition

Ist die Antwort also Kapitulation vor der Unbeherrschbarkeit? Nein. Aber es ist ein ontologischer Perspektivwechsel erforderlich: Man braucht das Ziel nicht, um anzukommen. Man braucht es, um aufzubrechen.

Reicht eine Vision, um die Richtung zu behalten? Im Prinzip ja, als „Guiding Light“ am Horizont. Aber sie hat einen entscheidenden Defekt: Sie erzeugt keine Traktion im Hier und Jetzt. Das Problem ist die fehlende Navigationsschärfe: In der konkreten Entscheidungssituation sagt uns das ferne Licht nicht, ob der direkte Weg in den Abgrund führt und der Umweg die bessere Option wäre. Eine Vision ist ein statischer Fixstern, aber das Gelände vor uns ist dynamisch. Ob der Stern sicher geführt hat, ist erst im Rückblick erkennbar.

Hilft es einer Organisation, auf „Sinn“ oder „Purpose” zu setzen? Ja, aber nicht aus Romantik. Zu wissen, das Richtige zu tun, verleiht dem Vektor die nötige Energie. Doch Vorsicht vor dem Purpose-Theater: Wenn versucht wird, der im Kern sinnfreien Shareholder-Value-Logik eine freundliche Maske aufzusetzen, erzeugt das Zynismus, nicht Traktion. Unternehmen mit einem echten Core Purpose – also jene, bei denen der Zweck die Ursache und der Gewinn die Folge ist – sind real und enorm kraftvoll. Aber sie sind selten.

Der Ursprung des Vektors: Meaning als Kompass

Doch worauf genau zeigt dieser Vektor? Wenn Umsatz und Gewinn keine Ziele, sondern Folgen sind, und wenn sinnstiftender Purpose so selten ist und oft nur rhetorische Fassade – was gibt uns dann die Richtung vor?

Hier liefert Roberto Verganti die Orientierung. Er unterscheidet scharf zwischen der Verbesserung von Lösungen (Solutions) und der Schaffung von Bedeutung (Meaning). Unternehmen optimieren klassischerweise Lösungen: Sie machen Dinge besser, schneller, billiger. Das aber erzeugt einen Vektor ohne Energie, denn er führt direkt in den Red Ocean der Vergleichbarkeit. Strategische Navigation braucht aber einen Vektor, der aus diesem Meer herausführt.

Vergantis Kernsatz – „People do not buy products, they buy meanings“ – ändert die Flugrichtung. Der Vektor lautet nicht: „Wir bauen eine bessere LED-Lampe“ (Lösung). Er lautet: „Wir schaffen häusliche Geborgenheit“ (Bedeutung). Erst diese semantische Verschiebung erzeugt die erforderliche Traktion. Nur wenn die Meaning klar ist, weiß jeder im Team intuitiv, was zu tun ist. Es entsteht der Zustand, den Mihály Csíkszentmihályi als „Flow“ beschrieb: Die kollektive Energie richtet sich mühelos auf einen gemeinsamen Sinn aus.

The Proposal: Führen statt Fragen

Wie aber findet sich dieser Vektor? Nicht durch Marktforschung. Wer Kunden fragt, was sie wollen, bekommt Antworten aus der Vergangenheit. Navigation im offenen System erfordert aber einen Entwurf für die Zukunft. Verganti nennt das „The Proposal“. Strategie ist der Mut, dem Markt einen neuen Sinn vorzuschlagen, ohne zu wissen, ob er ihn annimmt. Nicht auf die Nachfrage zu warten, sondern sie kreieren – durch ein Angebot an Sinn. Das definiert die Rolle des Strategen: Er reagiert nicht mehr nur auf das Umfeld (Marktanalytik), sondern er setzt aktiv einen neuen Kurs (Sinn-Stiftung), an dem sich der Markt reiben muss. Das ist übrigens auch der Unterschied zwischen Management und Führung.

Was wirklich gebraucht wird, ist Traktion

In der strategischen Realität ist das Ziel kein geographischer Ort (Ankunftsgarantie), sondern ein Vektor. Ein Vektor hat eine Richtung und eine Größe (Energie), aber keinen fixen Endpunkt. Das Ziel dient hier der Entropie-Reduktion: Es bündelt die diffuse Aufmerksamkeit der Organisation und richtet sie aus. Es überwindet die Trägheit des Systems.

Der berühmte Gedanke von Antoine de Saint-Exupéry, wird meist als Poesie verstanden, ist in Wahrheit aber harte Systemtheorie:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Warum ist das strategisch brillant? Weil es die mechanische Instruktion (Plan/Holz) durch kulturelle Energie (Sehnsucht/Vektor) ersetzt. Ein Plan ist fragil: Er zerbricht, sobald das Material (Holz) ausgeht oder der Bauplan Fehler hat. Das System stoppt. Der Vektor ist antifragil: Die Sehnsucht bleibt flexibel. Wenn das Holz fehlt, bauen wir ein Floß aus Kunststoff-Flaschen. Wenn der Wind dreht, kreuzen wir. Die Methode ändert sich radikal, aber die Richtung und die Energie bleiben erhalten.

Die Strategie darf Ziele setzen. Sie muss sie sogar setzen, um handlungsfähig zu werden. Aber behandelt werden müssen Ziele als das, was sie sind: Wetten auf die Zukunft, keine Verträge. Ziele sind heuristische Hilfsmittel, um Bewegung zu erzeugen. Sie geben keine Ankunftsgarantie. Zielvektoren verleihen die Fähigkeit zur Navigation.

II. Die Normative Dimension: Von der Lyrik zur Systemgrenze

Wenn die teleologische Logik (Ziele) und die kausale Mechanik (Planung) in der Realität an Grenzen stoßen, flüchtet Management instinktiv in die Normativität. Seit Shareholder Value und Wachstum als alles legitimierende Zielgrößen immer mehr in Frage gestellt werden, füllen sich die Diskurse mit Begriffen wie „Purpose“, „Haltung“ und einer metaphysisch überhöhten „Enkelfähigkeit“.

Doch Vorsicht: In der strategischen Praxis verkommen diese Begriffe zu semantischen Nebelkerzen. Sie simulieren Sinn, wo Strategie fehlt. Um die normative Dimension nutzbar zu machen, hilft es, sie von ihrer moralischen Romantik zu befreien und als das zu begreifen, was es systemtheoretisch ist: eine harte Systemgrenze.

Das Missverständnis der Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit wird in einer Vielzahl der Unternehmen als Compliance-Übung oder Ressourcen-Effizienz missverstanden. Unternehmen optimieren den CO2-Fußabdruck oder diversifizieren Aufsichtsräte. Das ist löblich, oft notwendig, aber strategisch unzureichend. Es betrachtet das Unternehmen isoliert als Ressourcenspeicher, den es zu schonen gilt. Ein klarerer, systemischer Ansatz ersetzt den statischen Begriff der Nachhaltigkeit durch den dynamischen Begriff der Viability (Zukunftsfähigkeit, oder noch härter: Überlebensfähigkeit).

Stafford Beer und das Primat des Überlebens

Der Kybernetiker Stafford Beer formulierte in seinem Viable System Model (VSM) die brutale Wirklichkeit organischer Systeme: Die primäre Funktion eines jeden Systems ist nicht Profitmaximierung, Wachstum oder Glück. Die primäre Funktion ist das eigene Überleben. Viability bedeutet die Fähigkeit eines Systems, seine Identität aufrechtzuerhalten, während es sich an eine sich wandelnde Umwelt anpasst. Die normative Frage lautet in der strategischen Realität also nicht: „Verhalten wir uns moralisch, sozial oder ökologisch einwandfrei?“ (Das ist eine Frage der Legalität und Ethik). Die strategische Frage lautet: „Besitzt unser System genug interne Varietät, um auf die externe Komplexität so zu reagieren, dass wir nicht vom Markt selektiert werden?“

Passung als Selektionsmechanismus

Hier müssen Strategen sich der Realität stellen: Der Markt ist kein moralischer Akteur, er ist ein evolutionäres Selektionsmilieu. Er belohnt nicht das Gute, er belohnt Passung (Fit). Ein Unternehmen, das ethisch makellos agiert, aber am Bedarf vorbei produziert, wird sterben. Die Evolution kennt kein Mitleid mit tugendhaften Verlierern.

Doch – und hier zeigt sich erneut die Dynamik des offenen Systems – die Umwelt hat sich radikal verändert. In der hyper-transparenten Netzwerkgesellschaft ist moralische Integrität zu einem funktionalen Bestandteil der Passung geworden. Wer heute ökologische oder soziale Kosten externalisiert, erzeugt systemischen Stress (Reputationsrisiken, Regulierungsdruck, Talentflucht), der die Viability direkt bedroht.

Strategie dient nicht dazu, sich zwischen Profit (Ökonomie) und Moral (Normativität) zu entscheiden. Sie dient dazu, die strukturelle Kopplung zwischen beiden herzustellen. Ethik ist kein "Add-on" für den Geschäftsbericht. Sie ist eine Constraint – eine harte Systembedingung. Wer sie verletzt, wird vom Ökosystem Umwelt abgestoßen wie ein Fremdkörper.

III. Die Psychodynamik der Planung: Angstabwehr durch Ritual

Warum halten Führungsgremien an deterministischen Mehrjahres-Plänen fest, obwohl die empirische Prognosegüte dieser Papiere in dynamischen Märkten gegen Null tendiert? Warum suggerieren Zahlenmodelle eine Präzision auf zwei Nachkommastellen, obwohl die zugrundeliegenden Prämissen hochgradig spekulativ sind?

Die Antwort ist nicht in der ökonomischen Logik zu finden, sondern in der Organisationspsychologie. Das Strategie-Meeting kein rationaler Entscheidungsprozess, sondern ein soziales Ritual zur Stabilisierung.

Ambiguitätstoleranz und Angstabwehr

Komplexe Realität erzeugt Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Das menschliche kognitive System, evolutionär auf Mustererkennung und Kausalität optimiert, reagiert auf dauerhafte Ambiguität mit Stress. Die primäre Funktion der klassischen Langfristplanung ist daher nicht die Steuerung der Zukunft, sondern die Reduktion von Angst in der Gegenwart.

Der Plan fungiert als Stabilisierungs-Artefakt. Er transformiert die unerträgliche Ungewissheit (die im Sinne der Knightian Uncertainty nicht berechenbar ist) in ein scheinbares Risiko (berechenbar). Indem Planung der Zukunft eine exakte Zahl zuweist, wird das Unbekannte kognitiv handhabbar gemacht. Das Planungsritual beeinflusst zwar nicht die Marktmechanik, aber es erhöht die interne Kohärenz und senkt das Stressniveau des Führungssystems.

Substitution: Die Funktion externer Beratung

Warum wird diese Illusionsleistung oft extern eingekauft? Daniel Kahneman beschreibt das Phänomen der Substitution: Wer mit einer kognitiv zu schweren Frage konfrontiert ist (z.B. „Wie navigieren wir in dieser unberechenbaren Komplexität?“), ersetzt diese unbewusst durch eine einfachere Frage (z.B. „Wessen Urteil vertrauen wir, um uns sicher zu fühlen?“).

Die klassische Strategieberatung liefert in diesem Kontext oft keine Prädiktion, sondern soziale Validierung. Sie löst nicht das Design-Problem (Strategie), sondern das Akzeptanz-Problem (Stakeholder-Management). Der externe Berater wird systemisch betrachtet nicht für Hellsicht honoriert, sondern für die Absorption von Unsicherheit.

Sensemaking: Die Konstruktion von Kausalität

Verstärkt wird dieser Effekt durch das, was Karl Weick Sensemaking nennt, gekoppelt mit dem Hindsight Bias (Rückschaufehler). Erfolgreiche Organisationen konstruieren rückblickend eine lineare Kausalitätskette: „Analyse bedingte Plan, Plan bedingte Erfolg.“ In der Realität war das Ergebnis oft eine Mischung aus Zufall, Intuition und emergenter Anpassung. Diese Ex-post-Rationalisierung ist gefährlich. Sie suggeriert eine Wiederholbarkeit des Erfolgs durch das gleiche Planungsinstrumentarium, obwohl die Kausalität faktisch nicht gegeben war.

Die systemischen Kosten der Scheinpräzision

Diese Mechanismen wären unproblematisch, wenn sie nur Ressourcen binden würden. Doch Scheinpräzision (False Precision) erzeugt systemische Blindheit. Wer sich auf einen detaillierten Plan festlegt (Commitment), verengt seinen Wahrnehmungs-Korridor. Signale aus der Realität, die den Plan-Prämissen widersprechen, werden als Störung (Noise) gefiltert, nicht als Information. Das System verteidigt den Plan gegen die Realität, um kognitive Dissonanz zu vermeiden. Je präziser der Plan formuliert ist, desto höher sind die psychologischen und politischen Kosten seiner Revision. Scheinpräzision inhibiert somit die organisatorische Lernfähigkeit.

Wahre Arbeit an der Strategie erfordert epistemische Demut. Es ist das rationale Eingeständnis, dass man die Zukunft in komplexen Systemen nicht kennen kann. Planung entkoppelt sich daher von Prognose: Planen bedeutet, Ressourcen vorzubereiten (Preparedness), aber nicht Antizipation der Zukunft (Prediction). Die Aufgabe ist es, Ambiguität nicht wegzuplanen, sondern organisatorisch auszuhalten.

IV. Die systemische Hürde: Die Physik der Organisation

Selbst wenn kognitive Verzerrungen korrigiert und die normativen Grenzen definiert sind, wartet die ultimative Barriere: Das System selbst. Strategische Führung scheitert selten an der intellektuellen Qualität des Plans, sondern an der temporalen Physik der Organisation.

Um zu verstehen, warum fundamentale Veränderung oft so zäh ist, hilft eine architektonische Metapher statt der organischen. Stewart Brand lieferte mit dem Konzept der „Shearing Layers“ (Scherschichten) das entscheidende Erklärungsmodell. Er erkannte, dass robuste Systeme (wie Gebäude oder Organisationen) keine monolithischen Blöcke sind, sondern aus Schichten bestehen, die in radikal unterschiedlichen Geschwindigkeiten altern und sich verändern.

Sheering Layers: Das „Immunsystem“ der Organisation (die Kultur-Schicht) identifiziert den neuen, schnellen Plan als lebensbedrohlichen Fremdkörper und stößt ihn ab. Das ist kein böser Wille der Belegschaft, es ist systemischer Selbsterhalt. Das Resultat beobachtet man täglich: Das Organigramm sagt, wer entscheidet. Aber die informelle Struktur entscheidet, was wirklich gemacht wird. Strategie scheitert selten im Kopf der Führung. Sie durchdringt den Weg durch die Schichten der Organisation nicht, weil die Physik der Shearing Layers ignoriert wurde.

Die Anatomie der Trägheit

Übertragen auf die Organisation wird eine zeitliche Hierarchie sichtbar:

• Taktik & Projekte (schnell): Flimmern im Tagesrhythmus. Hier herrschen Agilität, Reaktion und Hektik.

• Strategie & Struktur (mittel): Wälzt sich in Jahreszyklen um. Sie geben den Rahmen.

• Kultur & Identität (langsam): Fließen zäh wie Magma in Dekaden.

Die entscheidende Einsicht für den Strategen ist: Diese Trägheit der unteren Schichten ist kein Fehler, den man durch „Change Management“ fixen muss. Sie hat eine wichtige Schutzfunktion: Die langsame Kultur stabilisiert das System gegen die Fliehkräfte des Tagesgeschäfts. Ohne diese Trägheit gäbe es keine Identität.

Reibung statt Bewegung

Das strategische Drama entsteht durch Asynchronität. Die Führung dreht am schnellen Rad (Strategie) und erwartet, dass das langsame Fundament (Kultur) synchron rotiert. Das ist physikalisch unmöglich. Wenn die Diskrepanz zwischen der Geschwindigkeit der Strategie und der Viskosität der Kultur zu groß wird, entsteht keine Bewegung, sondern Reibungswärme (Scherkräfte). Das Immunsystem der Organisation identifiziert den schnellen Plan als bedrohlichen Fremdkörper. Die Abwehr erfolgt selten offen (Widerstand ist riskant), sondern subtil: Strategie wird im informellen Gespräch als Theater diffamiert und operativ ignoriert. Der Plan stirbt nicht durch ein „Nein“, sondern durch Entkopplung. Strategie scheitert selten in den Köpfen der Unternehmensleitung. Sie versickert auf dem Weg durch die Schichten.

Exkurs: Die systemische Falle – Handeln wider besseres Wissen

Die Analyse der Shearing Layers ist keine akademische Fingerübung. Sie liefert uns eine Antwort auf die Frage, die seit Jahren im Raum steht: Wenn die Welt komplex ist und Agilität seit 20 Jahren gepredigt wird – warum führen Konzerne dann immer noch Budget-Planungen durch, die so starr sind wie Fünfjahrespläne? Sind die Lenker unserer Wirtschaft etwa blind? Nein. Sie sind gefangen. Und ihre Helfer sind es auch.

1. Das Dilemma der Berater (Die Shearing-Layers-Falle)

Warum bestärken selbst hochqualifizierte externe Partner ihre Auftraggeber in der linearen Illusion. Warum verkaufen große Service-Provider bunte „Agile Sprints“, exekutieren im Kerngeschäft aber weiterhin „Business as usual“?

Die Antwort liefert wiederum die Systemphysik: Auch Beratungskonzerne unterliegen den Shearing Layers mit den unterschiedlichen Geschwindigkeiten der Schichten. Einen globaler IT-Dienstleister mit 700.000 Mitarbeitern. Sein Geschäftsmodell – sein kulturelles Fundament – basiert auf der Skalierung von menschlicher Arbeitskraft („Time & Material“) mit Schwerpunkt Software Development. Er verkauft Köpfe.

Wenn nun eine Technologie wie Generative AI die Prozesse um den Faktor 10 effizienter macht, gerät dieser Dienstleister in einen unlösbaren Zielkonflikt: Seine Strategie-Schicht (oben) muss „Innovation“ rufen, um relevant zu bleiben. Seine Struktur-Schicht (unten) muss Innovation verhindern, um die Auslastung der 700.000 Köpfe nicht zu gefährden.

Das Ergebnis ist rein systemische Zwangsläufigkeit: Innovationstheater. Auf der Vorderbühne wird die Disruption inszeniert, damit man auf der Hinterbühne weiter das alte Volumen-Geschäft betreiben kann. Unternehmen kaufen Beratung oft von Akteuren, die systemisch gar kein Interesse an der Viability haben können, weil echte Effizienz ihr eigenes Geschäftsmodell kannibalisieren würde.

2. Das Dilemma der CEOs (Die Kapitalmarkt-Falle)

Noch enger ist das Korsett für den Vorstand selbst. Ein CEO ist der oberste Gefangene einer Erwartungs-Architektur. Der Kapitalmarkt verlangt Guidance. Ein CEO, der vor die Analysten tritt und die Wahrheit sagt – „Wir fahren auf Sicht, weil die Welt komplex ist und wir auf Emergenz setzen“ –, würde abgestraft werden, denn Märkte hassen Unsicherheit. Dazu kommt das Principal-Agent-Problem: Kulturelle Transformation braucht Dekaden, Vorstandsverträge laufen oft nur drei bis fünf Jahre. Rationales Handeln für die eigene Karriere (kurzfristige Optimierung) wird so oft zu toxischem Handeln für die langfristige Substanz. Der Unterschied zeigt sich im Vergleich mit Familienunternehmen: Diese denken in Generationen, nicht in Quartalen. Strategisch folgerichtig wäre die Synchronisation von Management-Incentives und langfristigen Konzernzielen.

Um den Aktienkurs zu stabilisieren, muss der CEO also den Plan präsentieren. Der Plan ist hier kein Steuerungsinstrument, sondern eine Währung, mit der man sich das Vertrauen der Investoren kauft. Zudem zwingt das Haftungsrecht (Business Judgment Rule) zur Absicherung. Der Bericht einer Strategieberatung gilt als „angemessene Informationsgrundlage“ – selbst wenn er falsch ist. Eine intuitive, adaptive Entscheidung ist dagegen juristisches Glatteis. Der teure Plan ist oft keine Strategie, sondern eine Versicherungspolice. Der CEO weiß in der Regel um diese systemische Falle, aber sein persönliches Incentive (z.B. Vertragsverlängerung) zwingt ihn zum kurzfristigen Handeln.

Konklusion: Der aufgeklärte Realismus

Macht diese Diagnose uns hilflos? Antwort: Nein. Sie fordert von uns eine neue Kernkompetenz: Strategische Klarheit.

Der Stratege ersetzt die Illusion der Planbarkeit durch die Härte einer Lösungsarchitektur. Er weiß, dass er die Welt nicht kontrollieren kann, sondern nur mit ihr navigieren. Er muss die Spannung aushalten, dass er das Ziel (den exakten Ankunftsort) nicht kennen kann und dass der Weg erst im Gehen entsteht. Zugleich sind die Anforderungen an ihn mehrdeutig. Dieses Bewusstsein übersetzt der Stratege in professionelle Exekution. Die Form dieser Exekution ist die systemische Zweisprachigkeit:

1. Nach außen (Schnittstellen-Kompetenz): Gegenüber äußeren Stakeholdern (Markt, Kapitalgeber, Aufsichtsrat, Arbeitnehmervertretungen, Öffentlichkeit) wird die „Planbarkeit“ bedient. Die Währung „Plan“ sichert Vertrauen und Ressourcen. Das verleiht dem System die technische Abstraktion, um Strategie zu bewerten und zu unterstützen. Das ist nicht Fassade, sondern die professionelle Bedienung einer Schnittstelle.

2. Nach innen (Navigations-Kompetenz): Im Maschinenraum steuert der Stratege nach der Realität, die er vorfindet. Er nutzt Vektoren, Wetten und Anpassung. Er nutzt Purpose und Vision nicht als Lyrik, sondern als präzise Instrumente der Führung und Motivation.

Die Meisterschaft besteht darin, diese beiden Logiken sauber zu trennen und parallel zu bedienen. Einmal die Mannschaft vor der starren Logik des Marktes schützen – und dann den Markt vor dem Chaos des Maschinenraums. Wer diese Spannung aushält, statt sie zu ignorieren oder zu verleugnen, gewinnt Autorität. Er hört auf, Sicherheit zu simulieren, und beginnt, Komplexität zu führen.

V. Die 6 Dimensionen unter Stress: Kausalität im Nebel

Wenn die Landkarte auf das Gelände trifft, muss der Navigator den Kompass kalibrieren. Die sechs Dimensionen der Strategie, die im Labor isoliert betrachtet wurden, ändern unter dem Druck der Komplexität ihren Aggregatzustand. Sie werden nicht ungültig, aber sie müssen “entromantisiert” werden.

1. Ziel: Vom Fixpunkt zum Vektor

Das Ziel ist keine Garantie auf Ankunft, sondern eine Wette auf eine Richtung. Und Strategie unterstützt die Problemlösung, kann aber keine Wunscherfüllung liefern. Das bedeutet: Unter Stress dient das Ziel funktional zur Entropie-Reduktion. Es dient nicht der Vorhersage der Zukunft, sondern der Bündelung von Energie in der Gegenwart. Oder deutlich: Wir werden das planerische Ziel mit Sicherheit nicht erreichen. Aber wir haben verstanden, dass wir vielleicht in seine Nähe kommen. Und wenn nicht, leitet uns der Vektor woanders hin, wo es auch gut sein wird.

Entscheidend ist nicht die Präzision der Koordinate, sondern die Stabilität der Bewegung. Ein Fixpunkt ist fragil (er kann verfehlt werden). Ein Vektor ist robust (er bleibt auch bei Abweichung gültig).

2. Constraints: Kultur als physikalische Grenze

Im Labor ist oft das Budget die härteste Restriktion. In der Realität ist es die Kultur. Die Shearing Layers zeigen modellhaft und präzise: Geld lässt sich beschaffen auf dem Kapitalmarkt, einen Markt für kulturelle Adaptionsgeschwindigkeit gibt es dagegen nicht. Sie ist die absolute physikalische Grenze der Machbarkeit. Eine Strategie, die schneller ist als die Kultur es erlaubt, ist keine Vision, sondern Halluzination.

3. Umfeld: Kaskaden statt Trends

Im Labor starren man auf Trends und extrapoliert Linien. In der Realität muss man lernen, in Kausalketten zu denken. Der Begriff „Disruption“ fällt inflationär für jedes neue technologische Signal. Dabei ist Disruption systemtheoretisch betrachtet kein Ereignis, sondern ein Endzustand einer langen Kausalkette. Ein systemischer Stratege analysiert nicht das Signal, sondern die Ordnung der Folgen. Beispiel für Kaskadeneffekte ist das autonome Fahren:

• Signal: Eine Verschiebung der Aufmerksamkeit. Wenn das Fahren automatisiert wird, verschiebt sich die „In-Car Aktivität“ vom Steuern zum Konsumieren (TikTok, Arbeit, Schlaf).

• Folge 1. Ordnung (Direkt): Robo-Taxis kommen großflächig zum Einsatz. Das ist die technologische Ebene, auf die alle schauen.

• Folge 2. Ordnung (Systemisch): Der Autobesitz geht zurück, weil Mobilität zur Dienstleistung wird. Gleichzeitig sinken die Unfallzahlen drastisch, da der Faktor Mensch eliminiert wird.

• Folge 3. Ordnung (Disruptiv): Hier passiert die eigentliche Disruption. Wenn Unfälle verschwinden, brechen die Geschäftsmodelle ganzer Branchen weg, die nichts mit Autoherstellung zu tun haben. Karosserie-Werkstätten gehen insolvent. Versicherungen verlieren ihr Prämienvolumen. Und in einer makabren Pointe: Es gibt auch weniger Organspenden, was das Gesundheitssystem unter Druck setzt.

Wer nur auf das Signal reagiert, repariert das Gestern. Wer die Folgen 3. Ordnung antizipiert, besitzt die Zukunft.

4. Interdependenzen: Spieltheorie statt Matrix

Klassische Planung fragt: „Was passiert?“ Strategie fragt metasystemisch-rekursiv: „Wie antwortet das System, wenn wir eingreifen?“ Hier ist die Spieltheorie die entscheidende Kerndisziplin. Sie lehrt uns, dass das Ergebnis unserer Entscheidung nicht allein von uns abhängt, sondern von den Aktionen und Reaktionen anderer Akteure (Wettbewerber, Regulatoren, Kunden). Strategie ist Interaktion. Wer simplifiziert plant („Wir senken den Preis → wir gewinnen Marktanteile“), ignoriert die Intelligenz der Gegenreaktion („Der Wettbewerber senkt auch → Preiskrieg → Margenkollaps“).

Was im einfachen Beispiel schon zu Kontrollverlust führt, wird in der Realität leicht unbeherrschbar. Systemische Wechselwirkungen führen unter Stress zu einer exponentiellen Komplexitätserhöhung. Die Anforderung an den Strategen ändert sich dadurch radikal. Er muss Optionen abwägen, Positionen wählen und Entscheidungen treffen, die robust genug sind, die vielschichtigen Antworten des Systems zu überleben. Das Verständnis von Gefangenendilemma, Payoff-Logiken und Nash-Gleichgewichten ist hier notwendiges Rüstzeug zur Situationsbeurteilung und Entscheidung.

5. Trade-offs: Die Heuristik des Verzichts

In einer Welt unendlicher Optionen ist die bewusste Negation („Was tun wir nicht?“) die einzige Möglichkeit, autonom Komplexität zu reduzieren. Im Labor ist ein Trade-off eine Priorisierung. In der Realität ist er entscheidend gegen Überforderung und Verzettelung. Strategie ist die Kunst des Weglassens unter Schmerzen. Wenn der Verzicht nicht wehtut (weil er nur Unwichtiges betrifft), ist es kein Trade-off, sondern Aufräumen. Echte strategische Trade-offs benötigen harte Heuristiken, um das Rauschen vom Signal zu trennen:

• Die „Even-Over“-Logik: Klassische Werte („Wir sind innovativ UND qualitätsbewusst“) sind wertlos, weil sie keinen Konflikt lösen. Strategische Klarheit entsteht erst durch die „Even-Over“-Formel: Wir wählen A, sogar über B. Das zwingt zur Begründung der Entscheidung und erweitert den gedanklichen Kontext. Beispiel: „Wir wählen Schnelligkeit, sogar über Fehlerfreiheit.“ Diese Regel entscheidet den Konflikt im Maschinenraum, bevor er entsteht. Sie gibt dem Mitarbeiter die Erlaubnis, einen Fehler zu machen, um schnell zu sein. Ohne diese binäre Hierarchie paralysiert das System im Versuch, beides zu maximieren.

• Die Irreversibilitäts-Regel (One-Way-Door): Wie viel Energie investieren wir in die Entscheidung? Wir nutzen die Heuristik von Jeff Bezos:

  • Typ 1 (Irreversibel): Wenn die Entscheidung nicht rückgängig gemacht werden kann (Fabrikbau, Markenverkauf), nutzen wir maximale Datentiefe und Zeit. Hier gilt: „Langsamkeit ist Sicherheit.“

  • Typ 2 (Reversibel): Wenn wir zurückrudern können (neues Feature, Pricing-Test), entscheiden wir sofort mit unvollständigen Daten. Hier gilt: „Geschwindigkeit ist Information.“ Viele Unternehmen behandeln reversible Typ-2-Entscheidungen mit der Schwere von Typ-1-Prozessen. Der Preis dafür ist Erstarrung.

• Die Schmerz-Probe (Der Widerstands-Check): Ein Trade-off ist nur dann real, wenn die Option, die wir töten, eine interne Lobby hat. Solange niemand protestiert, haben wir nur Müll entsorgt. Strategie zeigt sich dort, wo wir einem profitablen Kunden kündigen oder ein beliebtes Projekt stoppen, weil es nicht auf den Vektor einzahlt.

6. Timing: Kairos statt Gantt

Optionen folgen Erkennen und Planung, Opportunitäten der Gelegenheit. Der größte Fehler einer Strategie ist der Glaube, dass der Markt sich nach unserem Geschäftsjahr richtet. Die Deutsche Einheit war nicht planbar. Sie geschah, weil ein historischer Vektor auf ein winziges Zeitfenster traf, in dem er wirksam werden konnte. Hätte Kohl 1987 gedrückt, wäre er gescheitert. Hätte er bis 1991 gewartet, wäre das Fenster zu gewesen.

Die Philosophie der Antike unterschied zwei Arten von Zeit:

• Chronos: Die messbare Zeit (Kalender, Gantt-Chart, Deadline). Das ist die Domäne des Managers.

• Kairos: Der qualitative Zeitpunkt (der kritische Moment der Entscheidung). Das ist die Domäne des Strategen.

Strategisches Timing bedeutet, von der Terminierung zur Synchronisation zu wechseln. Wir exekutieren nicht, weil es im Plan steht („Launch in Q3“), sondern weil sich das Fenster der Gelegenheit (Window of Opportunity) öffnet.

• Die Asymmetrie des Timings: Ein richtiger Zug zur falschen Zeit ist ein Fehler. Recht zu haben, bevor das System bereit ist, ist ökonomisch nicht mehr vom Irrtum unterscheidbar. Man verbrennt Ressourcen im Kampf gegen eine noch nicht existierende Realität.

• Die Unbarmherzigkeit des Kairos: Kein Zug zur richtigen Zeit ist tödlich. Wer das Fenster offen sieht und wartet, bis der „Plan fertig ist“, wird von der Geschichte aussortiert.

Timing ist keine Frage des Kalenders, sondern der Resonanz mit dem System. Das folgt der Logik von Seneca: „Glück ist, wenn Vorbereitung auf Gelegenheit trifft.“ Diese Haltung akzeptiert, dass Zukunft nicht berechnenbar ist, verfällt aber nicht in Passivität. Nur „flexibel bleiben“ wäre keine Strategie, sondern Hoffnung.

Vorbereitung (Preparation) ist der interne Vektor: Im strategischen Sinne bedeutet er, die Fähigkeit aufzubauen, künftige Ereignisse nutzen zu können (Potenzialität). Es ist der Aufbau von Varietät nach Ashby, das Schaffen von genügend Handlungsoptionen. Es ist der Aufbau von Liquidität (finanziell und kognitiv), also Ressourcen, die nicht fest gebunden sind, um sofort agieren zu können. Strategie wird hier zur Erhöhung von Bereitschaft.

Gelegenheit (Opportunity) ist der externe Vektor: Er beschreibt das externe Ereignis, das man nicht kontrollieren, aber scannen kann. Das ist Kairos – das Fenster der Möglichkeit, das sich kurz öffnet (ein Wettbewerber strauchelt, eine Technologie bricht durch, eine Krise mischt den Markt neu).

Planung verliert hier ihre Hoheit, Geduld wandelt sich zu Bereitschaft. Wir bereiten Ressourcen vor, aber wir warten, bis die externe Konstellation den Zug erlaubt. Strategie ist demnach nicht der Versuch, die Gelegenheit zu erzwingen (das ist unmöglich), sondern der permanente Zustand der hohen Potentialität. Ein Unternehmen, das strategisch vorbereitet auf Gelegenheit wartet, wechselt ansatzlos in die Exekution. Das ist keine Magie. Das ist organisierte Serendipität.

VI. Praxeologie: Die Kunst der tiefen Intervention

Es wurde diagnostiziert, dass Organisationen autopoietische (geschlossene) Systeme sind, die sich gegen direkte Steuerung immunisieren. Wie kann man sie dann überhaupt führen? Niklas Luhmann würde trocken antworten: „Gar nicht.“ Man kann sie nur irritieren. Doch wo setzt der Navigator den Reiz?

Hier lohnt sich der Blick über den Tellerrand der BWL. Die Systemanalytikerin Donella Meadows, eigentlich eine Pionierin der Nachhaltigkeitsforschung, hat ein Modell entwickelt, das hier konsequent für die Strategiearbeit adaptiert ist. Sie identifizierte 12 Hebelpunkte (Leverage Points), um in komplexe Systeme einzugreifen. Ihre Hierarchie liefert uns nicht nur erhellende Einsichten, warum klassische Steuerungsversuche oft ins Leere laufen, sondern die Antwort, wo man stattdessen ansetzen muss.

Die Tragödie der flachen Hebel

Meadows zeigt, dass 95 Prozent der Management-Aufmerksamkeit in die schwächsten Hebelpunkte fließen:

• Hebelpunkt 12 (Konstanten und Parameter): Man dreht an Budgets, Headcounts, Margen oder Rabatten. Das ist bequem, weil es in Excel passt. Aber es ändert das Systemverhalten fast nie. Hier wirkt gnadenlos Goodhart’s Law: „Sobald eine Messgröße zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Messgröße zu sein.“ Wenn das System an KPIs gemessen wird, liefert es die KPI, nicht das Ergebnis – es beginnt, die Metrik zu hacken, statt das Problem zu lösen. Oder anders gesagt: Wenn Innovation in Patenten gemessen wird, hat man bald einen Haufen sinnloser Patente.

• Hebelpunkt 11 (Puffer): Man erhöht Lagerbestände oder Kapitalpolster. Das stabilisiert kurzfristig, transformiert aber nicht.

Es wird versucht, durch mikroskopische Anpassungen am Input das Verhalten eines komplexen Organismus zu ändern. Das ist, als wollte man die Fahrtrichtung eines Ozeandampfers ändern, indem man die Liegestühle an Deck neu arrangiert.

Deep Leverage: Design statt Management

Wahre strategische Transformation beginnt erst dort, wo es weh tut – tief im Systemcode. Meadows zeigt uns die mächtigeren Hebel, die Strategen nutzen müssen:

• Hebelpunkt 6 (Informationsflüsse): Wer bekommt welche Information? Wenn wir Rückkopplungsschleifen neu verdrahten (z.B. Feedback-Loops vom Markt direkt in die Produktion, ohne Filter durch das Management), ändert sich das Verhalten des Systems radikal.

• Hebelpunkt 3 (Ziele des Systems): Hier müssen wir sehr ehrlich sein. Meadows ist deutlich: „System goals are not so much deducible from what anyone says as from what the system does.“ Das Mission Statement ist also nicht Systemziel. Statt dessen tut das System exakt, worauf es programmiert ist, und zwar durch die Summe seiner Rückkopplungsschleifen, Anreize und Informationsflüsse. Wenn wir also „Innovation“ plakatieren, aber die internen Regeln (Budgets, Boni) nur Risikominimierung belohnen, dann ist das Systemziel Risikominimierung. Das System ignoriert rhetorische Vorgaben und exekutiert exakt seine innere Logik. Bedeutet das Ohnmacht? Nein. Es definiert Führung neu. Geführt wird nicht durch Appelle („Seid innovativer!“), sondern indem wir die Ziel-Konfiguration im Maschinenraum ändern. Ein System kann sein Verhalten nicht ändern, solange das implizite Ziel (z.B. „Vermeide jeden Fehler“) aktiv ist. Nur die Führung hat die Macht, dieses Ziel zu überschreiben – aber sie muss es im Code tun, nicht im Newsletter.

• Hebelpunkt 2 (Paradigmen): Die mächtigste Intervention ist die Änderung der ungeschriebenen Glaubenssätze. Wenn wir das Paradigma „Wir sind eine steuerbare Maschine“ durch „Wir sind ein lebendes System“ ersetzen, ändert sich jede Entscheidung, die darauf folgt.

Die Mechanik der Intervention: Vom Appell zum Hard-Constraint

Es reicht nicht, das System zu verstehen. Wir müssen es umprogrammieren. Aber wie greift man in ein autopoietisches System ein, ohne dass es ausweicht? Wir können die Hebelpunkte technisch übersetzen. Drei Beispiele zur Veranschaulichung, drei konkrete Interventionen, die sofort Traktion erzeugen, weil sie nicht auf Appelle setzen, sondern auf Struktur. Weil sie anfangen, die Regeln zu ändern durch Hard Constraints.

1. Die informative Kurzschaltung (Zu Hebelpunkt 6: Informationsflüsse) In hierarchischen Systemen fließt Information meist gefiltert nach oben (“Berichte die Erfolge“) und gefiltert nach unten („Gib Anweisungen“). Das macht das System dumm. Die Intervention: Der Stratege installiert eine „Sensor-Sonde“, die die Hierarchie kurzschließt.

• Beispiel: Der CEO führt das „Deep Dive“-Format ein. Einmal im Monat wird ein zufälliges Projektteam (ohne deren Vorgesetzte) eingeladen. Die Regel: „Keine Powerpoint. Zeigt mir den Rohdaten-Status. Was ist wirklich los?“

• Der Effekt: Das ändert das Verhalten des gesamten Mittelbaus. Da die Filterung nicht mehr garantiert ist, müssen Manager plötzlich beginnen, ehrlicher zu berichten, um nicht entlarvt zu werden. Der Informationsfluss wird schlagartig sauberer.

2. Skin in the Game. Boni für „Innovation“ scheitern, wenn sie On-Top kommen. Wenn aber das Budgetrisiko existenzbedrohend ist, ist der Innovationsbonus kein nettes Trinkgeld mehr, das man liegen lässt. Die Intervention: Wir ändern die Symmetrie des Risikos. Hier drei Beispiele für chirurgische Eingriffe in die Systemarchitektur (nicht als Rezepte misszuverstehen):

• Beispiel: „Negative Constraints“. Wer im Kerngeschäft sein Budget trifft, bekommt 100% Bezüge. Wer zusätzlich Innovation liefert, bekommt 120%. Wer aber keine Innovation liefert (definiert als %-Umsatz aus neuen Produkten), dessen Bezüge werden bei 80% gekappt – egal wie das EBIT im Kerngeschäft war.

• Der System-Effekt: Verlustaversion (Kahneman) ist stärker als Gewinnstreben. Solange Innovation „nice to have“ ist, passiert nichts. Wenn Innovation zur Bedingung für den vollen Statuserhalt wird, rotiert das System sofort. Das Zielsystem verschiebt sich von „Verwalten“ zu „Erneuern“.

3. Die organisatorische Ausgründung. Interne „Innovation Labs“ sind oft nur Vorzeigeobjekte: Man führt Besucher durch, aber am Ende beschäftigt man sie mit liegengebliebenen Spezialaufgaben des Tagesgeschäfts. Die Intervention: Strukturelle Trennung.

• Beispiel: Die Unit wird rechtlich ausgegründet (eigene GmbH). Sie darf die Konzern-Ressourcen nicht nutzen, sondern muss am Markt einkaufen (Software, Personal) und – das ist entscheidend – darf arbeiten mit wem sie will.

• Der System-Effekt: Das ist Meadows Hebelpunkt 10 (Struktur). Wir versuchen nicht, die langsame Kultur schneller zu machen. Die Muttergesellschaft agiert nicht mehr als Manager (der in Prozesse eingreift), sondern nur noch als Investor (der Ergebnisse fordert). Wir ersetzen die interne Politik durch harten Marktdruck. Die Einheit überlebt nur, wenn sie Kunden findet – nicht, wenn sie dem Vorstand gefällt. Das ist der Wechsel von „Protect“ zu „Perform“.

VII. A Pattern Language: Architektur der Emergenz

Wenn wir akzeptieren, dass wir das System nicht durch lineare Kausalität steuern können, wie führen wir dann? Emergenz bedeutet nicht Laissez-faire. Es bedeutet Struktur ohne Starrheit. Der methodische Schlüssel liegt beim Architekturtheoretiker Christopher Alexander.

Alexander erkannte, dass lebendige Städte niemals durch Masterpläne entstehen. Ein Masterplan legt fest, was im Jahr 2030 wo steht – er ist starr und am Tag der Fertigstellung bereits veraltet. Lebendige Strukturen entstehen durch eine „Pattern Language“ (Mustersprache).

Der Unterschied ist fundamental:

• Ein Plan ist ein Drehbuch. Er schreibt vor, was zu tun ist (Instruktion).

• Ein Pattern ist „eine bewährte Lösung für ein wiederkehrendes Problem, die sich aber jedes Mal organisch an den Kontext anpasst“. (z.B. das Muster „Licht von zwei Seiten“ in der Architektur).

Für die Strategie bedeutet das einen radikalen Shift: Wir wechseln von der Instruktion zum Vokabular. Alexander suchte nach der „Quality without a name“ – der Lebendigkeit. Genau das brauchen wir in Organisationen. Eine Maschine gehorcht einem Plan, aber sie lebt nicht. Ein Organismus nutzt Patterns, um sich intelligent an die Umwelt anzupassen.

Strategie als Vokabular Patterns sind generativ: Wie Wörter in einer Sprache erlauben sie uns, unendlich viele neue Sätze (Lösungen) zu bilden, die wir vorher nie geübt haben. Strategische Führung bedeutet also nicht mehr, das Ergebnis vorzuschreiben („Baut Produkt X bis Mai“), sondern die Patterns zu etablieren, nach denen entschieden wird:

Also nicht: „Macht 10% mehr Umsatz.“

• Sondern Pattern: „Validation First.“ (Nichts bauen, was nicht vorher durch einen Kunden-Prepay validiert wurde.)

• Sondern Pattern: „Zwei-Pizza-Regel.“ (Kein Team darf größer sein, als dass zwei Pizzen es satt machen – Amazon).

• Sondern Pattern: „Kill-Switch.“ (Jedes Projekt, das Meilenstein X verfehlt, wird automatisch gestoppt, ohne Diskussion).

Das Pattern ist starr im Prinzip (es sichert die Identität und Kohärenz), aber flüssig in der Ausführung (es erlaubt dem Team, vor Ort autonom zu handeln). Der Plan zerbricht an der Realität – das Muster adaptiert sich ihr.

Epilog: Das mentale Betriebssystem oder: Tugenden für den Nebel

Wer akzeptiert, dass Strategie Navigation im offenen System ist, braucht ein anderes psychologisches Rüstzeug als der Planer von gestern. Vier Konzepte bilden den Anker kognitiver Souveränität:

1. Negative Capability (Die Stärke der Ungewissheit). Der Dichter John Keats prägte den Begriff für diese Qualität: „Die Fähigkeit, in Unsicherheiten, Geheimnissen und Zweifeln zu verweilen, ohne nervös nach Fakten und Vernunft zu greifen.“ Für Strategen ist das die wichtigste psychohygienische Kompetenz. Der wahre Stratege hält die kognitive Spannung der Ambivalenz aus. Er weiß: Wer zu früh Klarheit erzwingt, tötet die Innovation. Eigentlich sind Menschen trainiert, Unsicherheit sofort durch (Schein-)Wissen zu schließen. Hier ist das Aushalten des „Nicht-Wissens“ gefragt, nicht als Zeichen von Schwäche, sondern die Voraussetzung für echte Erkenntnis.

2. Der OODA-Loop (Orientierung schlägt Geschwindigkeit). Oft wird Agilität mit Aktionismus verwechselt. Colonel John Boyd, der den OODA-Loop (Observe, Orient, Decide, Act) entwickelte, lehrte uns: Es gewinnt nicht der Schnellste, sondern derjenige, der sich am schnellsten neu orientiert. Im Nebel ist reine Geschwindigkeit höchst gefährlich. Strategie ist die ständige Neukalibrierung des eigenen mentalen Modells an der Realität (Orientierung). Wer schneller erkennt als das System sich ändert, gewinnt den entscheidenden Vorsprung.

3. Exaptation (Das Vertrauen in den Zufall) Der Evolutionsbiologe Stephen Jay Gould nannte es Exaptation, wenn ein Merkmal für einen Zweck entsteht, aber später für einen völlig anderen genutzt wird (Federn wärmten den Volgel erst, bevor sie das Fliegen ermöglichten). Strategisch bedeutet das: Wir vertrauen darauf, dass unsere Ressourcen und Fähigkeiten Potenziale bergen, die wir heute noch gar nicht sehen können. Amazon baute Server für den Eigenbedarf (Adaption) und entdeckte erst später, dass man diese Infrastruktur als AWS vermieten kann (Exaptation). Der Planer sieht nur den direkten Weg. Der systemische Stratege vertraut auf die Serendipity – das glückliche Finden dessen, was man nicht gesucht hat.

Warum ist dieser systemische Realismus heute nicht nur „klüger“, sondern überlebenswichtig? Weil die ultimative Disruption nicht unsere Geschäftsmodelle betrifft, sondern die Kognition selbst.

4. Bewahren des Urteilsvermögens (Folgen 3. Ordnung)

In einem Dialog mit einer fortgeschrittenen AI (Claude Opus) wurde ich kürzlich gefragt, was mit Blick auf AI meine größte Sorge sei. Meine Antwort führt uns zum Kern der strategischen Bedrohung: 

• Das Signal: KI = Effizienz.

• Folge 1. Ordnung: Geschwindigkeit. Wir produzieren Ergebnisse in Sekunden statt Wochen. Der Output explodiert.

• Folge 2. Ordnung: Der intellektuelle Höhenflug (Hybris). Das ist die gefährliche Phase. Wir fühlen uns „zehnmal so schnell und zehnmal so gut“. Wir erleben maximale Selbstwirksamkeit. Es fühlt sich an wie „Fliegen“. Wir halten uns für Genies, weil wir das Tool bedienen, das Geniales produziert. Die Dopamin-Kurve schlägt aus.

• Folge 3. Ordnung: Verlust der Urteilskraft (Atrophie). Hier schnappt die Falle zu. Weil wir nur noch fliegen und nicht mehr laufen, verkümmert unsere eigene Muskulatur. Wenn die AI einen Fehler macht (oder halluziniert), fehlt uns die Kompetenz, ihn zu erkennen, weil wir den Prozess der Lösungsfindung nicht mehr durchdrungen haben. Wir stürzen ab und werden vom Piloten zum Passagier.

Wenn wir AI nicht als Sparringspartner nutzen, um unser Denken zu schärfen, sondern als Orakel, um das Denken zu ersetzen, geschieht etwas Toxisches: Wir werden von Akteuren zu Zuschauern. Stellen Sie sich vor: Ein Berater nutzt KI, um ein Konzept zu erstellen. Der Kunde nutzt KI, um das Konzept zu prüfen. Beide Systeme optimieren gegeneinander (“Battle of AI”), während die Verantwortlichen danebenstehen und intellektuell verkümmern. Wir optimieren uns in die Obsoleszenz.

Strategie in der Ära der AI bedeutet daher nicht blind "AI-First". Es bedeutet, die kognitive Souveränität zu verteidigen. Wir müssen Technologie nutzen, um unsere Varietät zu erhöhen (unsere Optionen), nicht um unsere Verantwortung zu verringern. Wer die Antwort der AI nicht mehr kritisch prüfen kann, hat aufgehört, Stratege zu sein. Er ist nur noch ein User. Und User werden nicht bezahlt, um zu entscheiden.

Die Rolle: Der Consigliere als System-Akupunkteur

Hier schließt sich der Kreis zur Rolle des modernen Strategen. Er ist kein Mechaniker, der an Schrauben (Parametern) dreht. Er ist ein Akupunkteur des Systems. Er sucht nach den tiefen Hebelpunkten. Er weiß: Ein lebendes System lässt sich nicht durch Kraft (mehr Budget, mehr Druck) ändern, sondern nur durch Intelligenz (neue Informationsflüsse, neue Paradigmen). Er arbeitet nicht im System (an den Zahlen), sondern am System (an den Regeln). Seine wichtigste Fähigkeit ist die Beobachtung 2. Ordnung: Er beobachtet nicht den Markt, sondern er beobachtet, wie das Unternehmen den Markt beobachtet. Er deckt die blinden Flecken auf.

Er macht sichtbar, was die Organisation aus routinierter Betriebsblindheit ignoriert. Das ist keine Komfort-Funktion. Während klassische Berater oft für Bestätigung bezahlt werden (die „Versicherungspolice“), wird der systemische Stratege für produktive Irritation bezahlt. Denn nur Irritation erzeugt Information.

Er liefert keine falschen Gewissheiten (Pläne), sondern handlungsfähige Klarheit. Seine Leistung ist nicht Addition (mehr Projekte), sondern Subtraktion (Fokus). Er ist nicht mehr der Architekt des Papiers, sondern der Architekt der Entscheidung. Er sorgt nicht dafür, dass wir „Recht haben“, sondern dass wir überlebensfähig bleiben.

Acknowledgements

Gedanken entstehen nie im Vakuum. Diese Reflexion ist eine Rekombination von Einsichten von Denkern, deren Arbeit heute relevanter ist denn je.

Die Pioniere der Systemtheorie und Kybernetik – Donella Meadows, W. Ross Ashby und Christopher Alexander. Stewart Brand, dessen Shearing Layers uns die Zeitstruktur von Wandel erklären. Mein akademischer Lehrer Georg Schreyögg, der vermittelt hat, dass man Komplexität nicht managen, sondern nur navigieren kann.

Fragen? clarity (at) strategists.ch

>>>

Michael Geiss ist Stratege, Systemdenker, Unternehmer. Er gestaltet AI-native und nachhaltige Geschäftsmodelle für Unternehmen, die Transformation strukturell neu denken. Sein Fokus: Systemarchitektur, strategische Klarheit und Business Design unter AI-Bedingungen. Er ist Autor analytischer Reflexionen zur Wirkung von AI auf Geschäftsmodelle, Entscheidungslogiken und Systemarchitekturen.

Essays und Reflexionen von Michael Geiss:

Manipulation durch AI. Wie AI-LLM ihre Nutzer in Dialogen systematisch beeinflussen.

Die Rolle des Menschen im AI-Zeitalter. Strategien intelligenter AI-Steuerung.

Patterns of Humanity. Warum Menschen so unglaublich einfach vorhersagbar sind.

Du sprichst, also zeichnest du dich selbst. Wie AI dein Innerstes rekonstruiert, ohne dass du es merkst.

Strategie. Annäherung an einen schwierigen Begriff.

Strategie in der Realität. Navigation im offenen System.

Strategische Selbstdisruption (Teil 1). Mit AI und Nachhaltigkeit zum zukunftsfähigen Geschäftsmodell

Strategische Selbstdisruption (Teil 2): Wie konkret angehen?

Transformation Spiral. Ein Konzept zur Umsetzung nachhaltigen Wandels in Unternehmen.